Современные виды сорсинга

Современные виды сорсинга

Цель сорсинга – обеспечение постоянного предоставления бизнес- и ИТ-ресурсов и услуг, максимально  соответствующих потребностям организации. Возможно несколько различных вариантов  организации сорсинга. 

Инсорсинг –  англ. Insourcing, передача проекта работнику или отделу внутри компании вместо того, чтобы нанять внешнего исполнителя или компанию для выполнения этой работы. В то время как аутсорсинг для компании обычно считается возможностью экономить деньги, иногда экономически более выгодно выполнять некоторые функции за счет внутренних ресурсов.

В США к инсорсингу также относится использование  находящихся в США филиалов иностранными транснациональными корпорациями. Осуществление  инсорсинга этими компаниями способствует проведению научных исследований, капиталовложениям, экспорту и созданию новых рабочих мест. Хотя аутсорсинг часто рассматривается как отрицательный эффект глобализации, поскольку «забирает» американские рабочие места за границу в страны с более дешевой рабочей силой, он фактически работает в обоих направлениях, потому что он также «приносит» рабочие места в США из зарубежных стран.

Идеи сорсинга существуют уже достаточно долго.

Индустриализация  привела к разделению труда, но это  разделение труда происходило лишь в рамках компании. В результате это было время расцвет инсорсинга. Однако, ограниченные возможности такого разделения труда быстро стали понятны, что немедленно привело к появлению субподрядных отношений и аутсорсингу.

Аутсорсинг  – англ. Outsourcing, практика, используемая различными компаниями, направленная на снижение затрат за счет передачи части работ внешним организациям, вместо их выполнения за счет внутренних ресурсов.

Аутсорсинг  является эффективной ресурсосберегающей стратегией, когда она используется должным образом. Иногда более выгодно покупать товар от компаний со сравнительными преимуществами, чем э производить товар самостоятельно. Примером аутсорсинга производственной компании может служить Dell, которая покупает некоторые компьютерные компоненты у других производителей, чтобы экономить на производственных расходах. Также фирмы могут решить передать ведение бухгалтерского учета независимым бухгалтерскими фирмам, поскольку это может быть более дешевым, чем сохранение внутреннего штата бухгалтерии.

Плюсы аутсорсинга:

1. Снижение издержек (до 60%);
2. Увеличение экономической эффективности используемых ресурсов (персонал, активы);
3. Повышение экономической эффективности компании в целом;
4. Повышение надежности;
5. Повышение уровня квалификации персонала;
6. Оптимизация используемых активов;
7. Получение эффекта масштаба;
8. Включение самостоятельной инвестиционной активности;
9. Повышение прозрачности бизнес-процессов и структуры затрат;
10. Капитализия затрат (формирование сервисных активов).

Инсорсинг позволяет  получить те же эффекты. Однако при его использовании, меньший “конфликт интересов” приводит к меньшим темпам процесса.

Краудсорсинг (англ. crowdsourcing, crowd — «толпа» и sourcing — «использование ресурсов») — передача определённых производственных функций неопределённому кругу лиц. Решение общественно значимых задач силами множества добровольцев, часто координирующих при этом свою деятельность с помощью информационных технологий.

Однако, как правило, сеть партнеров не так уж велика, а  буквально рядом – огромная армия  покупателей, да и просто любопытных поклонников компании. Попытки как-то использовать их в бизнесе делались давно, но лишь с появлением Интернета и уникальных коммуникационных возможностей это стало реальностью. Так появилось то, что назвали краудсорсингом (от crowd – «толпа») – использование в интересах компании Интернет-сообщества, причем, как правило, на добровольных началах. Именно благодаря краудсорсингу появились такие уникальные глобальные проекты как «Википедия».

У обеих относительно новых  форм аутсорсинга и краудсорсинга есть свои плюсы и минусы. Аутсорсинг охватывает лишь небольшое количество партнеров, а взаимоотношения между ними строятся на строгих договорных отношениях, так что расширять такие отношения очень затруднительно (см. рис.). В противоположность ему, краудсорсинг охватывает очень большое сообщество поклонников компании, да и просто любопытствующих, но при этом взаимная ответственность стремится к нулю. Именно это стало основной трудностью на пути использования краудсорсинга – уж слишком тяжело полагаться на столь шаткую основу как краудсорсинговое сообщество. Для решения серьезных задач абсолютно свободное и не связанное никакими обязательствами интернет-сообщество плохо подходит.

Новая форма  сорсинга, очевидно, постарается избавиться от недостатков аутсорсинга и краудсорсинга, а значит, вероятнее всего, займет промежуточное положение между ними. Эту новую форму называют ноосорсингом (от νόος — в переводе с греческого «разум»), или сорсингом знаний. Идея в том, чтобы использовать не просто знания толпы, а организованного посредством коммуникаций экспертного сообщества. Активность профессионалов в экспертных сетях должна будет подчиняться определенным правилам, но благодаря этому станут возможными и определенные обязательства перед компанией.

Стратегия в области ИТ-персонала и сорсинга

Для предприятий  классического типа исходной является бизнес-стратегия, определяющая содержание – что нужно реализовать. Вторым шагом в станет разработка ИТ-стратегии. Как правило, сперва ИТ-служба будет оценивать возможность реализации проектов собственными силами. И только в случаях отсутствия квалификации в области, компания будет обращаться к внешним поставщикам услуг. Выбор этих поставщиков преследует, в основном, тактические краткосрочные цели. Таким образом, последовательность принятия решения при таком подходе выглядит следующим образом: "Что, как, и в последнюю очередь – кто".

Этапы определения стратегии сорсинга:

• Определение ограничений проекта
• Аудит текущего состояния бизнес-процессов, оценка локального рынка сервисов (возможности закупки услуг)
• Разработка начальной стратегии сорсинга
• Выбор целевой модели сорсинга (в т.ч. оценка стоимости входа и выхода)
• Построение начальной сервисной модели (структурирование, мониторинг эффективности и надежности)
• Ведение операционной деятельности
• Корректировка в рамках целевой модели (без останова операционной деятельности)
• Анализ результатов использования целевой модели
• Корректировка решения о выборе целевой модели, уточнение стратегии сорсинга

В условиях динамичного  бизнеса главной целью становится сокращение сроков реализации бизнес-инициатив. Поэтому нужны адекватные изменения  в цепочке принятия решений в  области сорсинга, и после определения  бизнес-стратегии шагом должно быть определение ответственных: внешних партнеров, поставщиков услуг или внутренних служб. При таком подходе последовательность принятия решения выглядит следующим образом: "Что, кто, и в последнюю очередь – как". Следовательно, актуальным будет установление стратегических долгосрочных отношений с внешним поставщиком услуг.

Нельзя отдавать на аутсорсинг те функции, в которых  у организации отсутствует собственная  экспертиза. Без этого внутренний ИТ-персонал может стать слепым заложником политики поставщика. Самый первый критерий при принятии решения о привлечении внешнего поставщика, поставщик должен предлагать как минимум на 30% более экономичные и эффективные услуги.

 Существуют  следующие моделей стратегий  сорсинга:

1. внутренняя поставка услуг - выполнение всех функций собственными силами организации. Реализуется путем выделения ИТ-службы в самостоятельное подразделение с отдельным бюджетом, учитывающим доходы от оказания услуг.
2. Полный аутсорсинг услуг является другим классическим примером стратегии. Эта модель предполагает выбор одного крупного поставщика и заключение единого, часто долговременного, на срок 5-10 лет, контракта для всех или большинства услуг, покрывающих потребности организации.
3. Консорциум поставщиков услуг (Консорциум — организационная форма временного объединения независимых предприятий и организаций с целью координации их предпринимательской деятельности)
4. Специализированная сервисная компания (Brand services company) может быть организована для оказания ИТ-услуг крупной организации или группе компаний. Такой поставщик может оказывать, наряду с услугами в области информационных технологий, и другие услуги, например, по бухгалтерскому обслуживанию или управлению персоналом.

Стратегия сорсинга в организации может также  носить смешанный характер, т.е. может быть представлена несколькими видами сорсинга в комплексе, т.к. не все задачи могут быть реализованы собственным IT-отделом, или, наоборот, есть задачи, которые по силам решать внутренними силами, нежели платить сторонним организациям за оказание аутсорсинговых услуг.

Литература

1. Информационный менеджмент: учебник/ под ред. проф. Н.М. Абдикеева. – М.: Издательство Инфро-М, 2010. – 400с.
2. Костров А.В. Основы информационного менеджмента: учеб. пособие для ВУЗов. М.: ФиС, 2001.
3. Гринберг А.С., Кароль И.А. Информационный менеджмент: учеб. пособие для ВУЗов. – М.: УНИТИ-ДАНО, 2003.
4. Кригер А.Б. Информационный менеджмент: учеб. пособие, Владивосток ДИДОТ ДВГУ, 2004.
5. Михайлов А. Подходы к разработке ИТ-стратегии – CIO Директор Информационной Службы, 2004;
6. Six Building Blocks for creating Real IT Strategies, Gartner, 2002.