Современные методы управления НИОКР

     Введение 

     Серьезные изменения характера экономического развития, необходимость поддержания  конкурентоспособности российских товаров сделали расширение научных  исследований и разработок в фирмах и промышленных компаниях острейшей  необходимостью. Приспособление к новым  условиям хозяйствования потребовало  пересмотра многих сторон деятельности фирмы. В основу управления фирмой была положена политика технологического обновления инновационной стратегии и активизации  разнообразных форм научных исследований и разработок. Возникла необходимость  перестроить организационные структуры  НИОКР, расширить спектр направлений  исследований, повысить активность промышленных фирм в области фундаментальных  исследований.

     Инновационная деятельность (НИОКР и внедрение  их результатов в производство) является одной из основных сфер деятельности любой фирмы.

Задачей НИОКР является создание новых изделий (или услуг), которые будут являться основой производственной деятельности фирмы в будущем. При проведении НИОКР, естественно, должны учитываться  производственные культура, традиции, организация, инфраструктура, технологический  уровень, кадровый потенциал и т. д. НИОКР определяет стратегический менеджмент фирмы. Стратегия превращается в реальность только в результате разработки конкретного продукта или процесса. Затраты на НИОКР – это вложения в будущее фирмы, но в то же время они связаны с высокими неопределенностью  и риском.

     В большинстве случаев управление НИОКР (прогнозирование, планирование, оценка проектов, организация и комплексное  управление, контроль за ходом НИОКР) – стратегически более важная задача, чем собственно исполнение НИОКР (важнее определить правильное направление движения, чем сосредоточиться на конкретных шагах в этом направлении).

НИОКР и управление ими (инновационный  менеджмент) тесно связаны с теорией  и практикой общего менеджмента  фирмы, маркетингом, производственным менеджментом, логистикой, стратегическим менеджментом, финансовым менеджментом предприятия.

     Решение управленческих проблем требует  сосредоточения внимания на мелочах, деталях, характеризующих эти проблемы, и  инструментах их решения. Поскольку  внимание отдельных руководителей  концентрируется на ограниченном круге  узких проблем, то трудно объединить их работу всеобъемлющим планом. Это  привело к формированию концепции  стратегического менеджмента. Однако сфера НИОКР при всех многих и  разносторонних связях с другими  сферами деятельности фирмы, как  правило, относительно обособлена в  организации. Это связано с неопределенностью  процесса НИОКР, спецификой деятельности в  сфере НИОКР, потребностью в новых идеях. НИОКР определяют будущее развитие корпорации, предполагают изменения в производстве, маркетинге, управлении фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Менеджмент  НИОКР

     НИОКР высокого уровня, как правило, представляют собой  очень серьезное и весьма дорогостоящее мероприятие, поэтому к управлению исследованиями и разработками необходимо подходить с большой ответственностью. Необходимо обеспечить тщательное планирование и учет, эффективное взаимодействие специалистов различных служб, документальное оформление и архивирование результатов всех стадий работы, минимизацию всех видов рисков, выявление и охрану объектов интеллектуальной собственности, соблюдение правил охраны труда, информационную безопасность и учесть многие другие аспекты. Все виды деятельности должны осуществляться в соответствии с разработанными и утвержденными политиками и регламентами работы, охватывающими все бизнес-процессы компании.

     Создание  новой технологии или продукта является сложным интерактивным процессом, требующим согласованного, открытого управления службами, занятыми исследованиями, инжинирингом, маркетингом, экономикой и финансами, с четкой постановкой задач и отслеживанием результатов. Взаимодействие этих служб имеет большое значение для достижения успеха. Проектное управление, принятое в современных технологических центрах крупных компаний, в частности, означает, что:

• любая деятельность в организациях научно-технического блока выполняется только в рамках утвержденных проектов;
• проекты документально оформляются, имеют подробное описание целей, задач, ожидаемых результатов, сроков, привлекаемых ресурсов;
• проекты проходят подробное обсуждение и в случае положительного решения включаются в план НИОКР, который утверждается руководителем научно-технического блока;
• для каждого проекта определяется заказчик, исполнитель и субподрядчики;
• если проект выполняется за собственные средства организации, то заказчиком является сама организация, а исполнителем — группа, выполняющая проект;
• проект может включать выполнение одной или нескольких стадий НИОКР;
• на каждый проект выделяются соответствующие ресурсы, к которым относятся человеко-часы персонала, лабораторные площади, установки, денежные средства и др.;
• затраты на НИОКР учитываются в системе управленческого учета попроектно;
• персонал группы, выполняющей проект, включает руководителя, отвечающего за получение результатов в заданные сроки, и сотрудников, в число которых входят специалисты профильной лаборатории, аналитики, инженеры, маркетологи, менеджеры и др.;
• по каждому проекту ведется регулярная отчетность, позволяющая контролировать ход его выполнения;
• результаты завершенных проектов должны тщательно архивироваться для обеспечения возможности использования полученных результатов в будущем;
• проектная организация работ должна быть отражена в соответствующих регламентах работы[1].

     НИОКР подразделяются на следующие этапы  работ:

• фундаментальные исследования (теоретические и поисковые);
• прикладные исследования;
• опытно-конструкторские работы;
• опытные, экспериментальные работы, которые могут выполняться на любом из предыдущих этапов[2].

     Менеджмент  НИОКР – это принятие решений в постоянно меняющихся условиях, непрерывное рассмотрение программы НИОКР и переоценка ее в целом и составных ее частей. Для руководителя сферы НИОКР естественно, что любое его действие окружено неопределенностями как внутреннего, так и внешнего порядка. В любой момент может возникнуть непредвиденная техническая проблема, необходимость перераспределения ресурсов, новые оценки рыночных возможностей. Поэтому любая система управления НИОКР должна быть достаточно гибкой, а динамичность ситуации требует большего управленческого внимания, чем любая сфера деятельности.

     Каждый  проект должен начинаться с четкой постановки цели. Поскольку окончательный  успех определяется на рынке, то и  цели должны быть определены рыночной потребностью. Прежде всего, это рыночный сегмент и его взаимосвязанные  характеристики (размер, допустимая цена, требования к технической эффективности  и время вывода продукта). Продукт  в свою очередь должен быть определен  по своей эффективности, цене и дате появления.

     Особое  внимание должно быть уделено тому, какого технического уровня продукта потребует данный рыночный сегмент  с наибольшей вероятностью. Избыточность параметров увеличит затраты на НИОКР  и производство, а также время  разработки и, следовательно, снизит прибыльность.

     На  стадии первоначального определения  проекта существенной является концентрация внимания в большей степени на рыночной потребности и степени  ее удовлетворения, чем на решениях относительно вида окончательного продукта (следует иметь в виду, что в  процессе разработки появятся альтернативные решения). Последовательность решений должна быть такой:

• чего следует достичь;
• как это перевести в практическую плоскость;
• какие из альтернатив самые многообещающие.

     Только  после исчерпывающих поисков  и отбора наиболее привлекательной  концепции проекта следует переключить  внимание на технические детали и  спецификацию программы работ. Определение  проекта должно быть кратким и  не должно ограничивать свободу коллектива в нахождении новых решений. Одновременно оно должно содержать четко сформулированные цели, ориентиры по техническим, стоимостным  параметрам и  длительности разработки.

     Точная  своевременная информация, прежде всего, необходима для эффективного управления проектом. В качестве информационной базы управления проектом НИОКР используются:

• критерии оценки проектов;
• оценки и допущения, на которых базировалось решение об отборе проекта;
• определение проекта;
• план выполнения проекта.

     Крайне важным является своевременное обновление всех видов информации, поступающих из других подразделений фирмы (служб маркетинга, финансовой и т.д.).

     Система управления проектом должна быть адекватной его объему, сложности, степени неопределенности, месту в портфеле проектов НИОКР. Она должна обеспечивать:

• оценку прогресса в решении каждой задачи, затрат и длительности работ;
• выявление тех задач, выполнение которых выпадает из графика, оценку последствий этого для общего хода работ над проектом;
• изменение развития проекта в целом относительно запланированных затрат и даты завершения.

     Одной из трудностей управления НИОКР является эффективное распределение ресурсов. Это объясняется следующими причинами.

1. Необходимо, чтобы общая величина ресурсов в сфере НИОКР была относительно стабильной во времени.

2. Ресурсы инвестируются либо в оборудование, имеющее фиксированную стоимость вне зависимости от того, используются оно или нет, либо в оплату труда персонала; и то и другое – специфические и невзаимозаменяемые ресурсы.

3. Каждый проект требует различной комбинации этих ресурсов, причем из-за неопределенности в проектах точное заблаговременное распределение ресурсов невозможно.

     Искусство управления заключается в осуществлении  намеченного. В сфере НИОКР, больше чем в какой-либо другой это зависит  от людей, входящих в проектную «команду». Творчество и предпринимательство не могут быть спланированы, но условия, в которых они могут эффективно раскрыться, сильно зависят от управленческих решений. Осуществление плана может быть эффективным только тогда, когда он воспринимается как реальный теми, кто отвечает за его выполнение. Поэтому характер и стиль руководства со стороны высшего менеджмента – жизненно важная составляющая успеха проекта.

     Финансовый  профиль проекта определить с  достаточной точностью невозможно. Тем не менее, необходимо знать, что  действительная его форма во многом определяется решениями руководства НИОКР:

• дата снятия продукта с производства есть в значительной мере функция управления на основе принципов, заложенных на ранних стадиях проекта;
• длительность жизненного цикла товара зависит почти исключительно от даты его выхода на рынок. Поэтому руководство НИОКР должно, прежде всего, сосредоточиться на сокращении сроков НИОКР;
• условия для «покупки» времени наиболее благоприятны, когда цена времени низка[3].

     Различают следующие виды специализации научно-исследовательских  подразделений: предметная, функциональная и смешанная. Предметная специализация  предполагает выполнение исследований по конкретным объектам (машины, оборудование, узлы).

     Функциональная — направлена на выполнение работ по изучению отдельных характеристик изделий, материалов, процессов (антикоррозийные свойства, прочностные характеристики). Во многих случаях эти виды специализации совмещаются и получается смешанная, предметно-функциональная специализация, при которой лаборатория изучает только отдельные стороны создаваемого изделия или процесса.

     На  практике преобладает жесткое закрепление  сотрудников за определенными лабораториями, группами, темами. Такая структура  позволяет вести планирование и  учет работ, выполнять контрольные  функции. Но жесткое закрепление  работников за подразделениями не дает возможности маневрировать трудовыми  ресурсами и приводит к увеличению численности персонала.

     На  предприятиях получили распространение  временные творческие коллективы. Для  решения конкретной задачи создаются  творческие бригады из специалистов разного профиля по всему циклу: теоретические исследования – опытно-конструкторские работы – технологические работы – освоение производстве. Отдельные этапы цикла совмещаются во времени. Руководитель работ по мере необходимости привлекает отдельных специалистов для решения конкретных вопросов. После решения поставленной задачи бригада распадается. Такая система организации работ позволяет сократить цикл создания и освоения новой техники, повысить качество разработок, так как появляется возможность использовать знания и опыт разных специалистов, быстро реагировать на последние достижения в мировой науке и практике, приспосабливаться к переменам в направлениях исследований. Однако такая система нарушает работу крупных специализированных подразделений, часть работников которых временно отвлекают для решения частных задач[4].