Сущность организационных изменений

Изменения в людях подразумевают  модификацию возможностей, установок  или поведения персонала организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповое общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Изменения в людях, поскольку они часто вызывают страх из-за неудовлетворения потребностей, особенно трудно сделать эффективными. Руководитель никогда не может исходить из того, что объективно благоприятные изменения будут благоприятно восприняты подчиненными. Не все, например, хотят иметь больше ответственности или больше учиться.

Чтобы успешно провести изменения  в самих людях, их надо скоординировать  с другими изменениями. Вот красноречивый  пример: руководитель направлен на семинар по методам разработки политики фирмы, и от него ждут принятия дополнительной ответственности. Если этого на практике не происходит, деньги, потраченные  на подготовку, окажутся потраченными зря, и руководитель, возможно, будет  чувствовать обиду. Более тонкий вопрос — необходимость в последовательности и поддержке, когда осуществляются изменения в людях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. СОПРОТИВЛЕНИЕ  ИЗМЕНЕНИЯМ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

Поведение каждого человека ориентировано прежде всего на устойчивость, социальный порядок. При старых условиях действия членов организации привычны, во многом основаны на автоматизме (т.е. из активного сознания вытесняются рутинные нормы и правила поведения); другими словами, старая ситуация представляется как обыденная и удобная. Для внедрения инноваций приходится преодолевать сопротивление изменениям.

Поскольку видение нового, необходимость  перемен чаще всего понимают на верхних  уровнях управления организацией, сопротивление  может происходить практически  на всех нижестоящих уровнях. Сила сопротивления  во многом зависит от степени информированности  членов организации относительно ее внешней политики, от понимания не только важности проводимых изменений  для всей организации, но и видения  собственной роли в измененной организации. При этом каждый член организации  должен соотносить инновации с собственными целями и собственной выгодой.

Для анализа процесса сопротивления  изменениям важно проанализировать основные причины, вызывающие сопротивление: технические, политические и культурологические.

Технические причины связаны с  действием так называемых технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и. технических ресурсов в организации. K причинам такого рода относятся следующие.

1. Отсутствие ресурсов и коммуникаций  для осуществления инноваций.  Такая ситуация чаще всего  возникает в том случае, когда  руководство организации, планируя  проведение инноваций, переоценивает  свои возможности. Руководители  более низких уровней управления, зная реальную картину, оказывают  сопротивление изменениям.

2. Внутренняя разобщенность организации.  Причины внутренней разобщенности  весьма многочисленны: социальные  конфликты между отдельными группами  в организации; культурные различия (различные ценности, принятые нормы  и т.д.); неправильная позиция руководителей;  отсутствие идентификации с коллективами  организации и др. Все это может  вызвать сопротивление инновациям  у отдельных групп в организации.

3. Неизвестный результат или  страх перед неизвестностью. Нередко  члены организации просто не  видят перспективы внедрения  инноваций и поэтому у них  возникает ощущение возможного  провала или отрицательных последствий,  в связи с чем они пытаются идеализировать существующее состояние организации и сопротивляются нововведениям.

4. Отсутствие планов, неясность  целей. Эту группу причин можно  рассматривать как частный случай  страха перед неизвестным результатом.  Неопределенность будущих действий, отсутствие разделения деятельности  на этапы в соответствии с  целями организации порождает  у работников иллюзию несбыточности  планов и нецелесообразности  проводимых изменений.

5. Отсутствие лидеров. Как отмечалось  ранее, создание целостного видения  организации зависит от активности  инструментальных лидеров. Именно  они способны подсказывать, направлять  действия людей и организовывать  проводимые изменения. Очевидно, что деятельность лидеров должна  быть направлена на реализацию  изменений, в противном случае  лидер может только тормозить  инновационную деятельность.

6. Снижающиеся издержки. Сопротивление  изменениям может усилиться в  том случае, если организация  находится на гребне успеха  и ее издержки снижаются. В  этой ситуации у членов организации  возникает резонный вопрос: зачем  что-то изменять, когда организация  работает столь успешно? Это  одна из самых серьезных причин  сопротивления изменениям. В случае  продолжительной успешной деятельности  организации у работников вырабатывается привычка и им психологически сложно перешагнуть через нее и столкнуться с неопределенностью.

7. Отсутствие системы обучения  и консультирования. Для осуществления инноваций обучение и консультирование необходимы, так как без этого невозможна полная социализация индивидов по отношению к нововведениям. В случае отсутствия системы обучения и консультирования сопротивление изменениям практически неизбежно.

Политические причины сопротивления  изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации. В случае значительных структурных изменений  перед руководителями различных  уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации. От ответа на этот вопрос зависит отношение руководителей к инновациям. Все это определяет основные причины сопротивления.

1. Угроза влиятельным статусам, т.е. возможной потери влияния  и авторитета. Действительно, очень  часто инновации связаны со  структурными изменениями, и в  результате перестройки организации  руководитель может занять более  низкую ступень в структуре  управления. Кроме того, реализованные  инновации могут привести к  изменению характера отношений  между руководителями и подчиненными, что также может восприниматься  болезненно и вызывать сопротивление  изменениям.

2. Возможность критики руководителей.  В ходе изменений нередко критикуются  прежние способы организации  производственного процесса, методы  управления и контроля. Учитывая  возможность такой критики и опасаясь ее последствий, многие руководители в организации стремятся избегать нововведений, доказывая преимущества своего, прежнего способа действий.

3. Изменение содержания процесса  принятия решений. В ходе принятия  изменений серьезным барьером  для руководителя может стать  принятие другого способа управления. Дело в том, что каждый руководитель  стремится максимально стандартизировать процесс принятия решений, упростить его. При внедрении инноваций руководителю приходится сталкиваться с новыми способами принятия управленческих решений, которые могут быть весьма сложными. В связи с этим до полной адаптации руководителя к новым условиям он может оказывать сопротивление нововведениям.

4. Изменение форм властного воздействия.  При изменении ситуации в организации  или ее подразделениях у руководителей  может появиться необходимость  изменить формы властного воздействия.  Например, руководитель до проведения  изменений ориентировался на  власть принуждения, но при  изменении ситуации он вынужден  применять информационную власть, референтную власть или власть  эксперта. Чаще всего руководство  организации не готово сразу  поменять формы властного воздействия,  и должно пройти определенное  время для адаптации к новым  формам власти. Обычно именно  в этот момент наблюдается  сопротивление изменениям в организации,  которое может продолжаться до  тех пор, пока руководители  не адаптируются к новым условиям  применения власти.

Культурологические причины сопротивления  изменениям связаны с изменением ценностных ориентации и социальных норм, действующих в организации. К таким причинам относятся следующие.

1. Влияние прежних ценностей.  Поскольку каждый член организации  ориентирован на собственную  личностную матрицу ценностей,  любое вмешательство извне может  привести к явному или неявному  отторжению новых ценностей, причем  сила инерции приверженности весьма велика. Так, если в организациях, где работники были ориентированы в своих действиях только на мнение руководителя, а в новых условиях им приходится полагаться на свое мнение или мнение коллег, то это значительно изменяет их ценностные ориентации. Однако члены организации не могут сразу изменить свои ориентации и становятся беспомощными перед лицом технической неопределенности, в результате чего возникает сопротивление изменениям.

2. Возврат к традициям. В любых  социальных общностях можно услышать  мнение, что в старые времена  жизнь была значительно лучше.  Это обычное явление, основанное  на привычках и стереотипах,  облегчающих людям ориентацию  в их социальном окружении.  Однако весьма полезные людям  привычки и обычаи могут оказаться  ненужными и вредными при освоении  новых ситуаций. Таким образом,  сила привычек и обычаев в  организационной культуре оказывает  значительное воздействие на  принятие -и внедрение социальных изменений. Проиллюстрируем это утверждение на достаточно простом, но показательном примере. Члены коллектива привыкли пить чай в определенное время, но после реорганизации они не могут этого делать. Даже по такому незначительному поводу может возникнуть сопротивление изменениям, подогреваемое приятными воспоминаниями о свободных чаепитиях.

3. Действие нормативного контроля. Как известно, нормы жизнедеятельности  организации принимаются работниками  и интернализуются таким образом, что становятся наиболее удобными, привычными. Соблюдение норм контролируется посредством неформального контроля, и членам организации психологически трудно не соблюдать существующие нормы деятельности. В соответствии с правилами действия неформального контроля любые новые нормы в данной области деятельности считаются отклонениями, против которых и направлены санкции социального контроля. В этот момент и возникает сопротивление нововведениям.

 

 

 

 

3. РАСПРАСТРАНЕННЫЕ  ОШИБКИ ПРИ ИЗМЕНЕНИЯХ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

Джон Коттер в 1995 году опубликовал статью под названием «Почему попытки изменений терпят неудачу?», в которой обобщил свой опыт работы более чем со ста компаниями разного профиля и размера в Америке и Европе. Он выделяет восемь типичных ошибок, совершаемых руководителями большинства компаний:

1. не создается достаточно сильное ощущение срочности;
2. не создается достаточно сильная коалиция, руководящая изменениями;
3. недостаток видения;
4. недостаточно сильная передача видения сотрудникам компании;
5. не удаляются препятствия для нового видения;
6. отсутствует систематическое планирование с целью достижения краткосрочных побед;
7. слишком рано объявляется победа;
8. изменения не укореняются в корпоративной культуре.

В работе компаний эти ошибки встречаются чаще, чем хотелось бы. Например, директор компании, занимающейся производством и продажей бытовой  техники, принял решение увеличить  продажи в регионах. С этой целью  на работу был принят новый начальник  отдела оптовых продаж. Заместитель  директора по производству, имеющий  на директора большое влияние, с  самого начала негативно воспринял  новую идею. Тем не менее он не стал открыто демонстрировать свое несогласие, надеясь, что новый начальник отдела оптовых продаж потерпит неудачу и уволится в течение первого года работы. Однако, вопреки его ожиданиям, контакты с регионами росли, начали появляться новые заказчики, появилась потребность в пересмотре номенклатуры и повышении качества продукции. Директор компании принял решение о снятии с производства части выпускаемой продукции и о создании группы по разработке новых продуктов.

Заместителя директора по производству такие радикальные  изменения совершенно не устраивали, и он перешел к открытому сопротивлению, используя для этого все возможные  методы. Опираясь на поддержку заместителя  директора по финансам, заместитель  директора по производству доказал  директору, что глубокая реорганизация  производства потребует дополнительных инвестиций в новое оборудование, без которого невозможно будет организовать выпуск новых продуктов. Стратегические перспективы продажи продукции  компании в регионы были поставлены под сомнение. Директор, в сущности, оказывается перед выбором: получить мощную оппозицию в лице двух своих  заместителей или отказаться от стратегически  привлекательного плана. Он несколько  месяцев тянул с принятием  решения, предлагая компромиссы, не устраивающие ни одну из сторон. К концу  второго года работы, устав от бесконечных  совещаний и нежелания директора  принимать решение, начальник отдела оптовых продаж увольняется.