Управление конфликтами в организации

4. Поддержание "оптимального" уровня интенсивности конфликта

Высокая интенсивность конфликта  сильно осложняет управление им и  даже в ряде случаев делает его  невозможным. Такое положение обуславливается  тем, что ни одна из сторон не проявит  готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника  конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.

Более того, существует и другая опасность. Конфликт может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Конфликты могут вступать в такую фазу, при которой стороны не проявляют желания осуществлять изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта

Если на предыдущих этапах рассматривались  вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения.

Конфликтные ситуации обычно связаны  с одним из следующих видов  отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп:

- деловыми ("инструментальными") отношениями; 

- социо-эмоциональными отношениями; 

- отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов;

- силовыми отношениями. 

Иногда возникновение конфликта  связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они  должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта.

6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез

Практика показывает, что эффективной  деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов  спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к  синтезу мнений, то есть к выработке  определенного решения, понимания, и достижению компромисса.

7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу

Важная задача консультанта – четкое и решительное определение и  указание процедур, которые стороны  должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Конфликт, как показывает опыт, – это по структуре совокупность увязанных во времени элементов, характеризующихся изменением взглядов сторон на предмет спора[25, С. 4]. Эффективное предпочтение какого-либо элемента процедуры его разрешения может зависеть, прежде всего, от искусности консультанта в выборе определенного элемента, обуславливающего наибольшую неудовлетворенность, а также способности сторон к изменению собственных взглядов.

Таким образом, что бы определить суть конфликта и найти возможные пути его решения консультанту необходимо: разъяснить свои намерения противоборствующим сторонам, разобраться во внутренней структуре конфликта, исследовать готовность сторон осуществлять изменения, выбрать необходимую стратегию вмешательства в конфликт, а так же по рекомендовать чёткие и ясные процедуры, способствующие разрешению существующего конфликта.

 

Глава 3. Анализ конфликтной ситуации на примере конфликта, возникшего  в издании «Новый курс».

 

3.1. Начало конфликта  в организации и его развитие.

На начало 2011 года в печатном издании города Омска «Новый курс» наметилась конфликтная ситуация, вернее даже несколько.

Секретарь, заступивший на должность в 2009 году, стала допускать больше ошибок и несобранности в работе, чаще брать больничные листы. Замешать ее приходилось рекламным агентам, что также мешало им нормально выполнять свои обязанности.

В компьютерном отделе вследствие неслаженной  работы амбициозного начальника отдела и подчиненных также случались сбои в работе. Начальник отдела упрекала графического дизайнера в несобранности, медлительности. Дизайнер в свою очередь вел агитационные речи среди остальных работников, чем раздражала и отвлекала их от выполнения поставленных обязанностей.

Менеджер и начальник отдела компьютерной верстки постоянно  обращались к директору с просьбой четко разграничить их обязанности, сферу влияния и ответственности.

Наметился ряд неудач, финансового  и правого характера. Директор стал часто отсутствовать в командировках. Редактор пыталась заместить его.

У второго рекламного агента, как  и секретаря наметились нервные  срывы, переходящие иногда в плач или неадекватное нервное поведение. Остальные работники пытались сохранять  спокойствие и режим работы.

Поводом для начала конфликта в издании стал следующий инцидент: секретарь допустила ошибку при приеме рекламного текста у заказчика. Тот в свою очередь, после выхода газеты пришел в редакцию и в ультимативной форме потребовал компенсации за ущерб, при этом сильно завысив размер компенсации. В противном случае, он угрожал обращением в суд. Директор в грубой форме переложил все притязания на секретаря. Та, в свою очередь, возмутилась ненормированной продолжительностью дня и тяжелыми условиями труда (работа с компьютерной техникой старого образца сказывалась на здоровье).

Таким образом, мы видим зарождение межличностного конфликта, причиной которого стала потребность секретаря  в адекватном отдыхе и нормальных условиях труда. Объективными элементами конфликта выступают злоупотребления администрацией свободным временем работника, а субъективными – слабость его нервной системы, подверженность стрессам, быстрая утомляемость и высокая потребность в отдыхе.

Основными участниками стали директор организации, его подчиненный – секретарь (инициатор) и заказчик, выступивший организатором. Остальные специалисты, присутствовавшие при этом происшествии стали косвенными его участниками, третей стороной.

Данный конфликт может иметь  в перспективе как конструктивные, так и деструктивные последствия.

Первым деструктивным последствием стало разрастание конфликта  и образование нового – межгруппового.

Рекламные агенты и менеджер (пособники  первой стороны) примкнули к требованиям  секретаря, поддержав ее в столкновении. На сторону администрации же встали начальник компьютерного отдела и редактор (пособники второй стороны). Мастера по компьютерной верстке, как и графический дизайнер, журналист и остальные работники предпочти удерживать нейтралитет (посредники). При этом у оппонентов не вполне соответствует ранг.

Цель первой стороны является улучшении  условий труда и распределения  обязанностей, а целью второй стороны  сохранение сложившихся порядков и  угнетение оппозиционных настроений, поддержание нормальной работы и  существования организации.

Динамика конфликта стремительная. Между двумя группами структурных подразделений устанавливается «война» от открытых скандалов, до причинения скрытых неприятностей. Нейтральные участники пытаются наладить контакт между сторонами конфликта, но на данном этапе это ни к чему не приводит.

Но нужно отметить и положительную  функцию конфликта – информационную. Теперь администрация обратила внимание на проблемы.

 

 

 

 

3.2. Исследование конфликта и возможные методы разрешения

В первую очередь обязанность исследовать конфликт ложиться на менеджера и администрацию. Они должны определить причины, функции, динамику конфликта, а затем разработать меры по его разрешению.

Путем наблюдения, опросов и ,анализируя результаты деятельности организации на период конфликта, менеджер подбирает классификацию конфликта и составляет приблизительный прогноз.

В данном случае необходимо найти индивидуальный подход к каждому из сотрудников и, воздействуя на них, устранить причины возникновения конфликта. Заставить администрацию пойти на уступки, а подчиненных согласится на компромисс, и пересмотреть свои взаимоотношения.

Менеджер в первую очередь обязан отбросить все свои эмоции и составить  схему описанных ранее личностных качеств, вывести условный тип работников и составить план мероприятий для разрешения конфликта [Приложение 2]

Так директор относится к типу «паровой каток». Если предмет конфликта принципиально не играет роли для вас, то лучше уклониться от него или проявить гибкость. чтобы дать такому человеку «выпустить пар», разрядиться и вернуться в нормальное расположение духа.

К типу «Скрытый агрессор» принадлежат  редактор и начальник компьютерного  отдела. Они стараются причинять  окружающим неприятности, навязать ощущение дискомфорта, прибегая к закулисным махинациям, сплетням и другим скрытым проявлениям агрессии.

Секретарь, как и первый рекламный  агент относятся к типу «взрывной человек». Такой тип поведения характерен для работника беспомощного, эмоционального неустойчивого и незащищенного. А агрессия лишь способ удержать ситуацию под контролем.

Главный принцип, которого следует придерживаться для того, чтобы избежать развития конфликта дать человеку возможность накричаться, дать выход его эмоциям. Затем следует убедить его в том, что вы внимательно слушаете его. Необходимо также дать ему понять, что он контролирует ситуацию.

Сама менеджер принадлежит к  типу «сверхпокладистого» работника. Весьма выгодный тип работника, но даже они временами способны спровоцировать значительный конфликт в организации

Графического дизайнера можно  отнести к категории «жалобщик». Человек часто поглощен некоторой идеей и обвиняет остальных (кого-то конкретно или весь мир в целом) во всех неприятностях.

Сначала необходимо выслушать жалобщика. В независимости от его правоты. Главная цель подобных жалоб –  желание быть услышанным, обратить внимание на себя. Выслушать «жалобщика», означает вернуть ему значимость и весомость в глазах окружающих. Теперь он может выразить свои эмоции.

А второй рекламный агент - «молчун». Основной подход к данному типу специалиста при разрешении конфликта борьба с замкнутостью человека. Наиболее оптимальный способ подтолкнуть человека к объяснению, задав некоторые вопросы, которые будут предполагать не односложный ответ, а распространенные данные. Но не стоит задавать откровенных вопросов, а тем более интересоваться причинами замкнутости. Можно лишь поделиться предположениями, направив собеседника в нужное русло.

Вот основные рекомендации подхода  к различным типам сотрудников, исходя из особенностей личностных качеств.

Несогласованность в  этических ценностях сотрудников также может стать причиной конфликта. Так случается, если нравственные нормы одних индивидов или групп входят в противоречие с нормами других.

Найдя по данной схеме подход к  каждому из работников, менеджер способен устранить причину конфликта: убедить стороны пойти на компромисс, изменить искривленные неадекватные личностные представления.

Конфликт может разрешиться следующим образом. Посредством индивидуального подхода менеджер успокаивает директора и секретаря, подводит к осознанию причин конфликта. Между администрацией и менеджером устанавливается атмосфера доверия. Начальник компьютерного отдела получает четко закрепленный перечень обязанностей.

Секретарь либо раньше заканчивает  рабочий день, либо получает денежную компенсацию за переработку. Напряженность спадает, производительность труда возрастает, на освободившиеся средства закупается новая техника, проводятся психотренинги в постконфликтный период для устранения последствий конфликта.

Таким образом, для выявления результатов  конфликт вновь анализируется, как уже пройденный и завершенный процесс. Оцениваются его негативные и позитивные функции. К первым можно отнести личные переживания участников, экономический кризис организации, падение имиджа в глазах читателей и клиентов. К позитивным - конечная интеграция коллектива, объединение сил, накопление опыта в разрешении конфликтных ситуаций.

В общем, следуя указанным выше способам и действиям, издание «Новый курс» имеет благоприятный прогноз.

 

Заключение.

Как известно, конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (участниками, оппонентами). При этом каждая из сторон стремится утвердить свою точку зрения по поводу предмета спора и не допустить утверждения противоположной стороны. Предмет конфликта - это его источник, сердцевина; предметом конфликтов являются интересы, позиции, ценности, взгляды.

Уровень (ранг, значимость) участников конфликта может быть разным. Ранг индивида, не имеющего каких-либо способов воздействия на оппонентов, минимален, ранг представителя группы (объединения групп) неизменно возрастает. Наибольший ранг (в правовых условиях развития) имеет представитель государства.

Конечно, не каждый спор – это конфликт. Для возникновения последнего необходима исходная конфликтная ситуация (потенциал  конфликта) и инцидент – приведение в действие спускового механизма конфликта. Инцидентом конфликта чаще всего является непродуманное, недостаточно взвешенное действие, неудачная манера поведения.

При кажущемся бесконечном разнообразии конфликтов причины их возникновения  довольно тривиальны и могут быть сгруппированы следующим образом:

- основная причина  - ограниченность ресурсов, которые необходимо разделить между участниками;

- все участвующие в конфликте  лица имеют разные цели своих  действий. Решаемые ими задачи  взаимоисключающие, и использование лишь метода компромиссов вряд ли приведет к единению сторон;

- непонимание целей и задач  друг друга, взаимное недоверие  достигло предела, и каждый  из участников конфликта слушает  лишь себя, говорит только о  своих проблемах;

- манера поведения участников конфликта рефлективная и, как следствие, взаимоотталкивающая.

Управление конфликтом рассматривается  многими специалистами как перевод  его в рациональное русло деятельности людей, осмысленное воздействие  на конфликтное поведение социальных субъектов конфликта с целью достижения желаемых результатов; ограничение противоборства рамками конструктивного влияния. Управление конфликтами включает: прогнозирование, регулирование, предупреждение одних и стимулирование других; прекращение и подавление конфликтов.