Формирование инновационного климата в организации

Содержание.

 

1. Введение.                                                                                                       2
2. Сущность инновационного климата организации.                                   3
3. Модель формирования инновационного потенциала организации        4
4. Список литературы.                                                                                   14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Особое значение сейчас в России приобретает создание атмосферы, так называемого инновационного климата, стимулирующего поиск и освоение нововведений.  

   Инновационный климат является частью общей организационной культуры организации. Чаще всего инновационным климатом понимается комплекс условий, способствующий усилиям работников в выдвижении и реализации новых идей, в результате человек чувствует себя свободным, полностью мотивированным и готовым к творческой работе. 

   Инновационный климат – это сложившиеся за определенный период времени условия в окружении организации, влияющие на эффективность ее инновационной деятельности.  

   Инновационный климат – это состояние внешней среды организации, содействующее или противодействующее достижению инновационной цели. Проявляется он через влияние на инновационный потенциал. Инновационный климат подразделяется на микроклимат и макроклимат, т.е. на составляющие микросреды и макросреды предприятия.

Задачей данной контрольной работы, является изучение сущности и формирования инновационного климата в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Сущность инновационного климата организации. 

   Составляющие инновационного макроклимата предприятия подразделяются на четыре основные сферы. 

   1. Социальная, природно-географическая и коммуникационная сфера (социальная напряженность, доступ к сырьевым, топливным, энергетическим и материально-техническим ресурсам, транспорт, доступ к информационным ресурсам). 

   2. Технологическая и научно-техническая сфера (рынок технологий и научно-технической информации, наличие НИИ, консалтинговых, инжиниринговых, венчурных и других фирм).  

   3. Экономическая и финансовая сфера (налоги, льготы на проведение НИОКР, инвестиционный климат на федеральном уровне, наличие заинтересованных в инновационных разработках инвесторов). 

   4. Политическая и правовая сфера (федеральные и региональные планы и программы, законодательная база, регулирующая проведение НИОКР). 

   Составляющие инновационного микроклимата предприятия подразделяются также на четыре основные зоны. 

   1. Зона хозяйствования, сегмент рынка: скорость появления инновации на данном сегменте рынка, уровень конкуренции, отношения с потребителями, поставщиками и партнерами. 

   2. Зона капиталовложений – инвестиции в развитие новых технологий. 

   3. Зона новых технологий и научно-технических информационных ресурсов. 

   4. Зона трудовых ресурсов – рынок труда специалистов, менеджеров, высококвалифицированных рабочих. 

   Создание благоприятного инновационного климата предполагает атмосферу доверия, выявление и преодоление факторов, «блокирующих» творческие усилия и совместную поисковую работу персонала, расширение полномочий инноваторов на рабочем месте, использование организационных и психологических инструментов, помогающих «генерировать» новые идеи.  

   Любые мотивирующие системы будут эффективны в тех случаях, когда они увязаны между собой и целенаправленно используются для поддержки инноваторов и инновационного климата организации в целом. Нет систем поддержки – нет инноваторов, нет инноваторов – нет нововведений.

 

Модель формирования инновационного потенциала организации. 

В идеальной модели организации будем предполагать, что все члены трудового коллектива относятся к типу человеческого капитала; руководитель организации заинтересован в инновационной деятельности и активно ее поддерживает; кроме того, часть представителей типа человеческого капитала — это интрапренеры.

Если инновационная деятельность возможна, необходимо определить финансовые возможности организации, позволяющие часть дохода или заемные средства инвестировать в развитие инноваций. Это можно сделать, используя методику А.А. Трифиловой, она выделяет 4 этапа формирования.

Этап 1 - Исследовательский

Данный этап является исходным для разработки базисных и улучшающих инноваций и ключевым в отношении процессуальных различий в методах управления ими.

Основной смысл базисных инноваций состоит в выведении на рынок продукта-пионера и использовании всех «преимуществ первого хода». Получение принципиально новой технологии требует осуществления фундаментальных и/или прикладных исследований. Такие исследования требуют огромных затрат и под силу только ведущим высокотехнологичным предприятиям. Выбор стратегии разработки базисных технологий - это редкие и единичные случаи в инновационной практике. Указанные предприятия являются исключительными лидерами на мировом рынке, а все остальные ориентируются на их технологии.

Улучшающие технологии базируются на существующих, уже известных научно-технических знаниях и решениях. Их основное назначение заключается в формировании уникальных с точки зрения покупателя свойств уже известного продукта с целью дальнейшего укрепления его позиций. Такое продвижение на рынке может быть достигнуто в результате улучшения дизайна или усовершенствования технических характеристик самого продукта. При этом основными методами получения информативной базы для создания нововведения являются маркетинговые исследования. Отсюда вытекает и различный состав внешних привлекаемых участников и внутренних заинтересованных сторон.

Так, для разработки принципиально новой технологии необходимым представляется сотрудничество с такими структурами, осуществляющими поддержку инновационной деятельности, как информационно-технологические центры, бизнес-инкубаторы, технопарки и другие центры передачи технологий и содействия инновациям. Основными задачами таких и подобных организаций являются:

• организационное сопровождение инновационного процесса;

• продвижение наукоемкой продукции на рынок;

• сертификация продукции;

• обеспечение патентования и охраны интеллектуальной собственности;

• выбор путей трансфера технологий и продажи лицензий;

• предоставление информационных и консалтинговых услуг по поиску стратегических партнеров и венчурных инвесторов;

• подготовка кадров по управлению наукоемкими проектами;

• технологический аудит организаций научно-технической сферы.

В настоящее время осуществление эффективной инновационной деятельности не представляется возможным без сотрудничества со структурами, созданными с целью обеспечения ускорения трансфера научно-технических знаний и технологических возможностей.

Вместе с тем при разработке улучшающей технологии поддержка со стороны таких структур может считаться излишней. Причина в том, что для усовершенствования существующей продукпии с целью ее дальнейшего продвижения на рынок необходимо в основном активное привлечение покупателей, поскольку улучшающие технологии призваны принести дополнительные выгоды пользователям уже известного товара, а не привести к открытию принципиально иных рынков на основе новых научных или производственно-технологических знаний и возможностей. Здесь широко используются такие методы получения первичной информации, способствующей генерированию и селекции идей, как создание фокус-групп, проведение опросов и анкет. Именно эти и подобные методы проведения маркетинговых исследований позволяют выявить мнения и предпочтения покупателей по улучшению качеств и свойств хорошо известных им товаров.

 

Специалисты в сфере маркетинга утверждают, что исследование покупательских предпочтений способствует также определению направлений создания принципиально новых продуктов. Однако, как показывает практика и как утверждают профессионалы в области коммерциализации инноваций, мнения и прогнозы рядовых покупателей очень часто приводят к появлению на рынке неудачных новинок. Отсюда при разработке базисных нововведений необходимым представляется привлечение не фокусных, а экспертных групп, состоящих исключительно из профессионалов, а не представителей обычных домашних хозяйств.

Таким образом, методами получения исходных данных для выявления новых научно-технических знаний и возможностей создания базисных инноваций являются фундаментальные и прикладные исследования. Они осуществляются на предприятиях под руководством отдела НИОКР и при поддержке научно-исследовательских институтов (НИИ), информационно-технологических центров (ИТЦ), бизнес-инкубаторов, технопарков, а также в сотрудничестве с экспертами, участниками научных конференций, семинаров, симпозиумов и профессиональных специализированных выставок. В свою очередь, выявление новых рыночных потребностей с целью улучшения качеств и свойств уже реализуемого продукта для его дальнейшего продвижения на рынке следует осуществлять на основе маркетинговых исследований, используя такие методы, как опросы, анкеты и создание фокус-групп.

Основным конечным результатом на исследовательском этапе для любого типа и масштаба инноваций является отбор наиболее перспективных идей, которые при дальнейшей разработке могут быть реализованы в новом продукте или улучшающей технологии.

Этап 2 - Конструктивный

На этом этапе отобранная идея получает свое конструктивное оформление. Здесь новация проходит через процессы технологического и производственного проектирования. Основные организационные методы, используемые на данном этапе, также зависят от масштабов разрабатываемых технологий.

Разработка и развитие базисной инновации требуют формирования рабочей группы. В ее состав наряду с такими внутренними структурными элементами, как подразделение НИОКР, и функциональными отделами маркетинга, финансов, высшего менеджмента и непосредственно заинтересованного производственного участка целесообразно включить также представителей бизнес-инкубаторов, венчурных фондов и экспертов сторонних смежных и/или родственных предприятий и организаций. Необходимость создания рабочей группы обусловлена принципами срочности, комплексности и всестороннего учета различных факторов, исключения дублирования действий и мероприятий, а также общей эффективности реализации проекта. Основным результатом работы такой группы должно стать создание промышленного прототипа изделия, которое может быть «многократно воспроизведено в производстве путем соответствующего изготовления».

Разработка улучшающей технологии, в свою очередь, также потребует создания рабочей группы. Однако ее структурный состав не столь многочисленный. Здесь участниками выступают в основном внутренние функциональные отделы и службы. Это подразделение ОКР, представители служб маркетинга, финансов, высшего менеджмента, руководство производственного участка, па котором непосредственно осуществляется выпуск продукции, подвергающейся усовершенствованию. Единственными внешними участниками проекта улучшения качеств и свойств рассматриваемой продукции могут стать обычные ее потребители, организованные в фокус-группу. Действия этих и возможных других заинтересованных сторон направлены на создание промышленного образца, «нового художественно-конструкторского решения изделия, определяющего его внешний вид».

Как видим, состав участников, характер организационных целей, а значит, и экономических затрат на данном этапе также имеют свои особенности и зависят от типа внедряемого нововведения.

Этап 3 - Концептуальный

На данном этапе решаются две основные задачи: регламентация производственного процесса, включая стандартизацию производства и сертификацию продукта, и самое главное - формирование концепции выведения новинки на рынок, включая рекламную кампанию. Основным определяющим моментом здесь является выбор среди возможных рынков коммерциализации инновации. Базисные технологии, как было отмечено, целесообразно выводить на промышленный рынок, а улучшающие - на потребительский. Для эффективного решения этих задач следует использовать соответствующие подходы.

Так, осуществление коммерциализации базисной инновации силами одного предприятия представляется очень рискованным. Это обусловлено сложностями прогнозирования, последующего управления и контроля за реакцией потребителей на новый товар или услугу. Поэтому рекомендуется установление стратегического партнерства. Практике известны случаи заключения таких соглашений даже между соперниками, когда две компании объединяют усилия по продвижению одного продукта и тем самым пытаются общими усилиями обезопасить себя от действий третьих конкурентов. Результатом такого сотрудничества стало производство, к примеру, полисиликоновой матрицы LG-Philips, составляющей основу современных жидкокристаллических мониторов или сотовых телефонов марки Sony Ericsson T68i1.

Необходимым моментом этого этапа является также патентование инновации на внутреннем, а иногда и внешнем рынке. Правовую охрану интеллектуальной собственности можно также осуществить путем регистрации товарных знаков и знаков обслуживания, а также подписанием соглашений о неразглашении коммерческой тайны. Выбор той или иной формы защиты прав на интеллектуальную собственность зависит от масштаба технологии, ее перспективности, а также от концепции коммерциализации и выведения инновации на рынок.

Здесь следует упомянуть и об экономических или рыночных механизмах защиты новых и улучшающих продуктов от копирования конкурентом, которые могут служить как дополнительные средства охраны инноваций.

Защитить новый продукт от копирования конкурентами можно путем непрерывного улучшения его качества. Так, компания Sony за период с 1980 по 1990 г. представила на рынке 160 модификаций аудиоплейеров, выпуская в среднем новую модель каждые 27 дней. Механизмом защиты может быть и выбор определенного маркетингового брэнда. Так, фотопленку FUJI, как и Kodak, легко можно узнать по цвету упаковки.