Особенности выполнения инновационных программ в сфере информатизации

• пользователь более охотно будет идентифицировать себя с системой. В этих условиях он не воспринимает систему как нечто чуждое, что разработали и создали для него другие, не спрашивая его мнения по этому поводу. Система, которая вводится с его участием, - это и его система тоже;

 • пользователь не будет драматизировать недостатки системы, которые непременно проявятся после ее внедрения; эти недостатки не послужат поводом для доказательства «противнику» его ошибки. Более того, скорее всего создатель системы не будет восприниматься как некий «противник», а пользователь будет принимать активное участие в устранении недостатков «своей» системы;

• пользователь имеет возможность в процессе создания системы конкретизировать и уточнять свои представления о ней и при этом всесторонне учитывать ее технические возможности. Это очень важно, потому что пользователь не может четко сформулировать к началу разработки системы свои требования к ней и отчетливо высказать какие-то пожелания, так как у него еще нет практически никаких представлений о ее конкретных возможностях, а также о вариантах ее организации.

 Принцип 4: участие производственных подразделений в разработке и развитии ИС предполагает соразмерные организацию и менеджмент проектных работ, а также соответствующие методы структурирования и поддержки коммуникаций между этими подразделениями и специалистами по ОИ.

Производственное  подразделение, естественно, не может  освобождаться от обычных задач  полностью или даже частично на все время его работы над задачами создания новой части ИС. Поэтому непосредственное участие в работах над ИС обычно принимают лишь некоторые работники подразделения, направленные в состав коллектива разработчиков проекта. Однако в таких условиях остальные работники подразделения могут чувствовать себя отодвинутыми от этой работы. Это возможно тем более, что оставшиеся работники в дополнение к своим обычным обязанностям должны обеспечивать еще и функции своих отвлеченных на работу над проектом ИС коллег.

Опасность возникновения  напряженной ситуации в подразделении  будет относительно невелика, если все работники постоянно и  в достаточной степени информируются  о ходе работ над проектом и  при желании имеют возможность  также внести свои предложения в  проект и сообщить свои требования к системе. Важным фактором является степень доверия этих работников подразделения к сотрудникам, которые направлены для работы над проектом ИС. Создание нормального климата этих отношений - задача менеджмента проекта,

Проблемой сотрудничества между производственными подразделениями и специалистами по созданию ИС является также уменьшение разницы в уровне квалификации участников работ. Конечно, работники производственного подразделения вряд ли могут быть выучены на экспертов по ОИ или смогут сравниться с ними по уровню квалификации. К тому же это излишне, нужно только обеспечить наглядное структурирование возникающих в различных фазах создания системы проблем, понятное для всех участников проекта.

Если же такие методы не использовать, многое в работе может стать непонятным для работников основных профессий, это ведет к постоянным дискуссиям и нудным разъяснениям. В результате возникают легко расширяющиеся конфликты. Кроме того, повышение активности производственного персонала ведет к росту числа предложений в проект с его стороны. Если их все учитывать, сложность проекта соответственно возрастает, становится необходимым рассматривать большее число вариантов, учитывать больше факторов и требований. Это может привести к трудностям в управлении таким проектом. Повышение наглядности проектного процесса и степени понимания принимаемых решений способствует эффективности проекта.

ФАЗЫ  ПРОЦЕССА СОЗДАНИЯ СИСТЕМ

Процесс создания ИС обычно разделяется на некоторые  типовые фазы. В каждой фазе следует решать определенные проблемы, для чего в распоряжении разработчиков должны быть соответствующие методы и средства их поддержки. Такие фазовые схемы не являются, конечно, абсолютно объективными. Они оправдываются скорее всего из сугубо прагматических соображений необходимости упорядочения организации работ: правильно такое разделение работ, которое оказывается целесообразным для практической работы по созданию системы. С учетом изложенных выше принципов формирования ИС, опирающихся на тщательный учет структуры организации и обеспечение участия в работах производственных подразделений, представляет интерес такая последовательность типовых фаз.

Фаза 0: снижение уровня напряжения и взаимного предубеждения между производственными подразделениями и специалистами по ОИ.

Эту фазу вполне можно благополучно миновать, потому что она нужна  только тогда, когда уже сложились  на каких-либо основаниях и проявились в типовых ситуациях информатизации такие взаимные предубеждения.

В таких случаях перед  началом работ по проектированию системы следует провести целенаправленно организационно-технические мероприятия по снижению предвзятости и формированию взаимного доверия. Содержание этих мероприятий определяется характером существующих противоречий, их истоками, имеющимися возможностями для маневрирования персоналом и ресурсами. Эта фаза входит в круг задач по управлению персоналом, вопросы данного характера рассматриваются далее.

Фаза 1: знакомство с объектом, изучение и анализ проблем. В этой фазе разработчики проекта получают первое представление об отделе или подразделении, для которого создается ИС. Здесь им нужно определить, какие на данном объекте имеются проблемы, решить которые призвана создаваемая ИС, где будут границы системы и каков приблизительно объем проекта. Будущие пользователи должны узнать, какие общие или генеральные цели преследуют разработчики. Наряду с получением обеими сторонами, участвующими в создании ИС, исходной информации друг о друге в этой фазе необходимо заложить базу для совместной работы сторон. Уже здесь должно быть обеспечено стремление всех участников проекта к активной совместной работе.

Фаза 2: предварительное планирование целей. На этой стадии работ наряду с проведением обследования объекта по стандартным формам (опросы, описание и анализ документооборота и т.д.) целесообразно провести специальный вводный семинар для персонала информатизируемого подразделения. На таком семинаре под руководством опытного ведущего и с поддержкой какой-либо иллюстрационной техники работники затрагиваемого(ых) подразделения(й) рассматривают имеющееся положение дел, выявляют недостатки и формируют для себя начальные представления о целях создаваемой системы.

Устанавливаемые на этом этапе  цели будут предварительными, эти  цели, возможно, будут конкретизироваться, а перечень их - уточняться. Но именно на этом этапе важно добиться прежде всего понимания всеми работниками подразделения того, что при определении целей речь идет не о целях для технологической части ИС, а о целях для интегрированной организационно-информационной системы в целом,

Следует отметить, что фазы 0-2 все-таки чаще всего приходится проводить при участии или даже под режиссурой подразделения ОИ, если оно, конечно, на фирме уже существует.

Фаза 3: организация работы над проектом.

Эта фаза наступает  после того, как установлены границы создаваемой системы на пространстве деятельности предприятия, т.е. зафиксировано, какие задачи будут включены в сферу ее действия, и стало хотя бы приблизительно известно, какой объем будет иметь проект.

Центральными вопросами организации работ и соответствующей структуры являются следующие:

•  выбор или отбор членов проектной группы, в особенности

представителей производственных подразделений;

• определение компетенции всех участников проектных работ;

• определение круга лиц, постоянно информируемых о ходе работ;

• выбор инструментов, поддерживающих проектный менеджмент.

В практических руководствах по этим вопросам рекомендуется  структурировать проектные работы на основе системного подхода. При этом особо подчеркивается необходимость участия производственных подразделений и предполагается, что работники подразделения имеют общее представление об инновациях и управлении проектами. Удовлетворить этому условию достаточно несложно, поскольку в настоящее время в учебный план подготовки менеджеров включен обязательный курс инновационного менеджмента, содержащий раздел управления проектами .

Фаза 4: анализ настоящего и будущего состояния.

В фазе 1 подлежащие решению задачи определены достаточно грубо и нечетко. Теперь необходимо детально обрисовать имеющееся состояние. В этом анализе выявляется следующее:

• в  соответствии с поставленными задачами определяется информация, необходимая для их решения;

• описывается существующая организационная структура и формулируются ее недостатки,  (то же выполняется по отношению к существующей системе ОИ);

• оцениваются состояние работников (удовлетворенность или неудовлетворенность и ее степень) и их мотивация.

В создаваемой системе  все положительное должно быть сохранено, все отрицательное - устранено. Кроме того, должны быть определены некоторые ключевые условия для обеспечения успешного существования в будущем создаваемой интегрированной ИС, в частности особенности ее технологического развития, правовое регулирование ее функционирования, программа развития основной технологии и т.д. Это требуется для того, чтобы система создавалась с необходимой степенью гибкости в расчете на будущее.

Фаза 5: планирование целей.

Предварительно  сформулированные в фазе 2 цели могут быть подвергнуты проверке, оценке и при необходимости ревизии на основе более точной информации, полученной в ходе анализа существующего состояния и прогнозирования. Это позволит построить более совершенную систему, выявить и устранить грубые ошибки в решениях, принимаемых в начале работ в условиях значительной неопределенности, а также избежать их в дальнейшем. Такая коррекция целей на основе более точной информации позволяет еще и снизить меру ответственности за принимаемые на начальных этапах проектирования решения и тем самым - степень риска; она же позволяет добиться и снижения напряженности труда участников проекта.

Фаза 6: формирование вариантов концепции.

На этой стадии следует по возможности разрабатывать  параллельно несколько вариантов  концепции ИС. Если очень рано сужается пространство допустимых решений в вопросах выбора концепции в пользу одного определенного варианта, то повышается вероятность того, что будет принято не обязательно лучшее решение. Это обусловлено тем, что решение, отобранное на ранней стадии, не сопоставляется далее с другими возможными вариантами, что практически не дает возможности выявлять его недостатки.

К тому же при параллельном рассмотрении нескольких альтернативных вариантов концепции представляется возможным обеспечить подлинное  сотрудничество разработчиков системы с производственным подразделением, подлежащим информатизации. Если же на рассмотрение представляется только один вариант системы, то будет достаточно сложно убедить пользователя в том, что именно этот вариант лучше всего реализует его задачи и учитывает его запросы и требования. В этом случае у пользователя возникает устойчивое мнение, что ему кто-то посторонний, недовольный его работой, предлагает просто подчиниться разработанной этим кем-то концепции улучшения работы.

Фаза 7: выбор концепции.

И при наличии  нескольких вариантов концепции  создаваемой системы рано или  поздно нужно будет выбрать один из них. Для этого необходимо оценить  предложенные варианты. Оценка сложных  систем с участием нескольких лиц - специалистов по ОИ, работников подразделения, руководства предприятия - осуществляется всегда трудно. Существенный эффект в сужении круга вариантов может дать их оценка по единому критерию «затраты/производительность». Это позволяет обеспечить поиск согласия всех экспертов, участвующих в оценке вариантов, относительно выбора одного из них.

Фаза 8: уточнение концепции.

После выбора одного из вариантов концепции создаваемой  системы в качестве базового этот вариант уточняется и детализируется всеми участниками процесса создания ИС. В этой фазе самым серьезным образом также должно участвовать затрагиваемое производственное подразделение, так как именно в этой фазе устанавливаются многие важные детали, определяющие в дальнейшем особенности и степень удобства повседневного общения с системой (обсуждаются языки поддержки запросов, специализированные клавиши на клавиатурах или даже специализированные клавиатуры, специальные маски на клавиатурах, варианты экранных форм дисплеев и т.п.).

Параллельно с концепцией собственно ИС, т.е. с ее внутренней организацией, важной при организации эксплуатации, необходимо разрабатывать организационную концепцию системы, ориентированную прежде всего на пользователей. При этом должны быть рассмотрены особенности организации рабочих мест и планирование технологических процессов в новых условиях. Все это по возможности следует скорректировать под новые условия.

Из принятой концепции  относительно новых рабочих мест можно вывести квалификационные требования, которые должны быть предъявлены  к персоналу. Если при анализе  имеющегося кадрового потенциала выявится дефицит квалификации, то в составе концепции должны быть предусмотрены соответствующие возможности развития, т.е. повышения квалификации персонала. При этом мероприятия по обучению должны обеспечивать получение прежде всего именно тех конкретных навыков и знаний, которые потребуются в будущем для работы с данной системой разработчик инструментов - решает задачи проектирования программ, процедур или библиотек общего пользования; он должен отслеживать деятельность руководителя проекта и решать, где требуются программы общего пользования, а где -вспомогательные;

ассистент руководителя проекта — является советником и заместителем руководителя проекта, может принять на себя его функции и постоянно является советником руководителя проекта; при этом он может самостоятельно разрабатывать проектные решения и программировать, т.е. должен быть и опытным программистом;