Корпоративная культура и менеджмент

 

Корпоративная культура как маркетинговая коммуникация делает фирму более успешной и конкурентоспособной, т.к. помогает завоевать рынок за счет высокой репутации, позволяет получать максимальную отдачу от персонала за счет согласованности действий и клиентоориентированности.

 

Корпоративная культура в компании формируется на основе таких факторов, как личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании.

 

Характер корпоративной культуры проявляется через систему отношений:

 

а) отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности;

 

б) их отношение к предприятию как к объективному условию осуществления профессионально-трудовой деятельности и реализации своего отношения к ней;

 

в) функциональные и межличностные отношения сотрудников как субъективное условие реализации своего отношения и к деятельности и к предприятию.

 

Специфика корпоративной культуры как формы существования заключается в том, что, отражая реальную ситуацию, она особо акцентирует тенденции ее изменения. Механизмы влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия заключаются в том, что работники прогнозируют развитие ситуации, относительно чего они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают таким образом адекватные им ситуации.

 

Содержание корпоративной культуры определяется степенью личностной значимости профессионально-трудовой деятельности для большинства сотрудников.

 

Личностно-значимой является деятельность, посредством которой работник: а) реализует и развивает свои актуальные и потенциальные способности, важные лично дня него, исходя из общего контекста его индивидуальной жизнедеятельности;

б) реализует субъектное (т.е. рефлексивное и практически преобразующее) отношение к действительности, отражающее специфически человеческий способ жизнедеятельности.

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа.

Негативная - отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации.

 

Позитивная культура характеризуется следующим:

1. Восприятием  сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность  влияет на общую результативность  деятельности предприятия и определяет  стратегию его развития.

2. Осознанным  принятием личной ответственности  за общий продукт совместной  деятельности организации. Это в  совокупности, порождает добросовестное  отношение к своим производственным  обязанностям как норму поведения  работника, регулируемую общественным  мнением, негативно настроенным  к проявлениям фиктивно-трудовой  активности;

3. Ориентацией  сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее  оптимальных способов осуществления  своей деятельности. Реализаций  такого рода ориентации формирует  у работников ощущение своей  ответственности за качество  продукта собственной деятельности  и порождает заинтересованность  в его повышении. Профессионально-трудовая деятельность приобретает творческий характер, даже если объективно она таковым и не обладает, что создает общую атмосферу увлеченности своим трудом;

4. Позитивной  оценкой влияния профессионально-трудовой  деятельности на личностное развитие;

5. Ощущением  взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.

 

Позитивная корпоративная культура, ассимилирует положительные мифы, основанные не на манипулятивно-психологической пропаганде, "разоблачение" которых существенно ухудшает отношения работников к организации, а отражающие реальное положение дел. Мифы позитивной корпоративной культуры, отражая тенденции развития сферы ценностей организации ориентируют сотрудников на построение соответствующих им моделей поведения, реализация которых в деятельности стимулирует эффективность деятельности предприятия.

 

Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Отметим основные его шаги:

1) определение  миссии организации;

2) определение  основных базовых ценностей;

3) формулировка  стандартов поведения членов  организации исходя из базовых  ценностей;

4) описание  традиций и символики, отражающих  все выше перечисленное.

 

Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

 

При построении программы культурного строительства фирмы можно выделить три сферы деятельности фирмы: 1. Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный).

 

2. Управление  коммуникациями (на уровне взаимодействия  между сотрудниками).

3. Управление  обслуживанием (на уровне взаимодействия  между сотрудниками фирмы, клиентами  и поставщиками).

 

Именно в этих сферах больше всего проявляется культура фирмы. Поскольку деятельность и общение проявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру - значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы.

 

Сильная оргкультура дает следующие эффекты:

• финансовые показатели: рост прибыли
• производственные показатели
• рост продуктивности
• инновации продуктов
• адекватная адаптация к окружающей среде
• психологические показатели:
• лояльность персонала
• высокая степень удовлетворенности работой
• высокая самооценка персонала
• отсутствие напряженности между управленцами разных уровней иерархии
• отсутствие симптомов стресса у работников

 

Перечисленные выше эффекты сильной организационной культуры, конечно, не описывают организационную культуру полностью и не могут быть прямыми критериями "силы/слабости" культуры, существующей в компании. На практике часть показателей можно использовать как критерий оценки, например, рост прибыли, другие показатели могут быть взяты за основу для разработки эмпирических критериев.

 

Для этого руководство компании должно определить:

 

• Показатели оценки производственной деятельности фирмы.
• Способы оценки роста продуктивности компании.
• То, в чем будет состоять инновация продуктов компании.
• Способы оценки степени оптимальности адаптации фирмы к окружающей среде.
• Критерии оценки психологических показателей деятельности фирмы.
• Показатели лояльности персонала.
• Критерии оценки степени удовлетворенности работой сотрудников.
• Методы определения самооценки персонала
• Наличие проблем между управленцами разных уровней иерархии, их проявление (При отсутствии проблем, способы получения информации руководством).
• Наличие симптомов стресса у работников и методы его оценки.

 

Как и любая система, корпоративная культура состоит из определенных компонентов, которые отличаются друг от друга уровнем видимости и сложности. Существуют факторы, оказывающие влияние на эти компоненты и, соответственно, на формирование корпоративной культуры в целом.

 

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

 

Организационная культура всегда связана с прежним опытом организации. Именно опыт принятия решений и действий внутри и вовне организации закрепляется и в ценностных приоритетах и в нормах, и в ритуалах.

 

В настоящее время в России наблюдается очень быстрый рост организаций и по числу сотрудников, и по оборотам. Такой рост требует реструктуризации. Создаются холдинги и холдингообразные структуры, и ими надо управлять. Становиться актуальной задача, осознанная зарубежными крупными корпорациями уже достаточно давно, а именно формирование единой корпоративной культуры, для объединения всех структур организации, для поддержания имиджа брэнда и создания положительной деловой репутации на базе соблюдения заявленного стандарта качества. Но, в результате проведенного анализа российской и зарубежной практики управления организацией на основе изменения корпоративной культуры, можно сделать вывод, что для России говорить о массовом формировании корпоративных культур преждевременно. Это довольно длительный и сложный процесс, требующий повышенной мотивированности сотрудников организаций. Поэтому успешный опыт зарубежных компаний используется не всегда. Такое явление как «корпоративная культура» на территории нашей страны представлено в основном только российскими корпорациями, выходящими на международный рынок или имеющими крупных зарубежных партнеров, и представительствами зарубежных компаний в России.