Содержание: |
1. Организационный климат как
часть культуры……………..……. |
2 |
2. Важнейшие характеристики
организационной культуры …….… |
8 |
3. Разработать практические рекомендации
по формированию психологического климата
компании…………………………………... |
10 |
Список используемых источников
и литературы |
11 |
1. Организационный
климат как часть культуры
Организационная культура -
это система ценностей, формирующая отношение
персонала к предприятию, совокупность
правил (в том числе неформальных), по которым
оно работает. Известно, что организационная
культура складывается из следующих составляющих:
философия существования компании,
определяющая ее отношение к сотрудникам
и клиентам;
доминирующие ценности предприятия,
которые задают цели ее существования
и средства их достижения;
нормы и принципы взаимоотношений
сотрудников;
правила, по которым ведется
«игра» в компании;
климат организации, проявляющийся
в том, как сотрудники воспринимают и оценивают
то место, где работают.
Если культура имеет тенденцию
к распространению внутри компании в целом
и разделяется большинством ее представителей,
то климат определяет паттерны поведения,
отношения, эмоции и чувства отдельных
людей, работающих на предприятии. Организационный
климат, таким образом, - это одно из проявлений
культуры компании.
Исследователи оргклимата считают,
что он зависит преимущественно от таких
факторов, как размер компании, ее структура,
стиль лидерства и сложность управленческой
системы. Джордж Литвин и Ричард Стрингер
описывают шесть основных характеристик
климата любой организации:
гибкость - свобода сотрудников
в проявлении инициативы и при внедрении
инноваций;
ответственность персонала
по отношению к организации;
оценка работниками системы
вознаграждения;
ясность и единство понимания
стоящих перед компанией задач и ее ценностей;
преданность сотрудников общей
цели организации;
уровень понимания и принятия
устанавливаемых корпорацией правил и
стандартов.
Организационный климат включает
эмоциональную и мотивационную компоненту,
и в этом отношении пересекается с понятием
психологического климата, который определяется
индивидуально-психологическими особенностями
личности, поведением человека на работе,
восприятием сотрудником себя и своих
коллег как членов команды, профессионального
сообщества, неформальных групп.
Психологический
климат.
Четкое определение психологического
климата дал американский исследователь
Балтс (2001): это представление сотрудника
об организационной практике и процедурах,
влияющих на его деятельность в компании
и определяющих уровень мотивации и удовлетворенности
рабочим местом. В последнее время такое
описание климата дополняется коммуникативной
составляющей. Согласно этой теории, сотрудники,
общаясь, передают друг другу представления
о рабочем окружении, тем самым меняют
собственное восприятие, что сказывается
и на психологическом климате организации.
Таким образом, психологический
климат - это та часть корпоративной культуры,
которая связана с интересами людей, их
эмоциональным восприятием как компании
в целом, так и своего рабочего места, коллег,
руководителя. Это подвижная составляющая
корпоративной культуры, и она «живет
и дышит» вместе с персоналом, меняется
в зависимости от ситуации, настроения,
наличия или отсутствия конфликтов, появления
признаков внешней угрозы, в виде кризиса,
например. Кроме того, климат зависит от
понимания сотрудниками контекста организации,
способности интерпретировать и анализировать
события, а также коллективных верований
и представлений.
Джоунс и Джеймс в своей многофакторной
системе анализа психологического климата
определяют следующие факторы:
ролевой стресс и характеристики
рабочего места;
характеристики организации
и подразделения;
степень лидерской поддержки
и контроля;
уровень групповой кооперации.
Несомненно, один из показателей
здорового климата - сплоченность команды,
а именно: наличие общих ценностей, единое
понимание целей и задач, близость представлений
людей по профессиональным и организационным
вопросам, эмоциональная приемлемость,
удовлетворенность отношениями между
сотрудниками компании в целом и отдельных
формальных и неформальных групп.
Наиболее важные факторы, определяющие
психологический климат, - стиль управления
и система подбора и расстановки руководителей.
На атмосферу в организации оказывают
влияние личностные качества начальника,
методы управления, а также индивидуальные
особенности членов команды менеджеров.
От них зависят степень делегирования
полномочий, стандарты подбора кадров,
особенности системы поощрений и наказаний,
уровень информированности персонала
о целях и планируемых изменениях, возможность
продвижения по службе, специфика организации
основных бизнес-процессов. Важно, чтобы
сотрудники понимали долгосрочные перспективы
развития своего предприятия и знали,
каковы достижения компании, отдельных
подразделений и конкретных людей.
Существенную роль в формировании
климата играет система мотивации - как
монетарная, так и немонетарная. Важно
не только наличие правил, по которым производится
оплата труда, т.е. система сама по себе,
а ее справедливость, надежность и прозрачность.
Необходимо четко определить, в каких
случаях будут начисляться разного рода
премии и надбавки к заработной плате,
а решение об их размере должно приниматься
не на уровне дружеских отношений, а носить
упорядоченный, однозначный характер.
Возможности развития и карьерного
роста - несомненный мотивирующий фактор,
определяющий климат в организации, притягивающий
новых сотрудников. Наряду с объективной
системой оценки персонала, которая необходима
для профессионального роста в компании,
такая возможность должна опираться и
на собственные способности, навыки и
лидерский потенциал работников. Это создает
здоровые и продуктивные отношения между
членами команды, руководителями и подчиненными.
Важно наладить нормальную
систему адаптации новичков, в частности,
информирования о правилах и стандартах
корпоративного поведения. Нужно также
повышать ответственность непосредственного
начальника и команды в целом за прохождение
испытательного срока сотрудниками. Так,
в некоторых компаниях бонусы руководителя
в определенной части зависят от эффективности
его наставнической деятельности, которая
оценивается по успешности адаптации
новичками подразделения и показателю
устойчивости персонала в течение первого
года работы.
Оценка климата.
Исследование психологического
климата помогает описать морально-этические
аспекты социального контракта между
работником и организацией, определить
степень вовлеченности персонала, выявить
причины стресса сотрудников на рабочем
месте, уровень абсентеизма и текучести
кадров, найти пути повышения продуктивности
деятельности и понять особенности восприятия
людьми качества профессиональной жизни
в компании. Проведение подобных опросов
позволяет повысить результативность
HR-политик и процедур и влияет на показатель
возврата на инвестиции в персонал (HR ROI.).
Климат прямо воздействует на финансовые
результаты компании: хороших показателей
добиваются лидеры, чей стиль руководства
положительным образом сказывается на
психологическом климате. И хотя эффективность
деятельности во многом определяется
также экономическими условиями и конкурентной
ситуацией, в значительной мере она зависит
и от климата в самой организации. А это
слишком большая величина, чтобы ее игнорировать.
Оценка организационного и
психологического климата проводится
в виде анонимного анкетирования сотрудников,
результаты подвергаются статистической
обработке. Сама по себе численная оценка
не слишком информативна. Нужно учитывать,
что опрос, особенно проводимый в компании
впервые, вообще может дать ненадежные
результаты: сотрудники зачастую опасаются
отвечать честно. Чтобы делать выводы,
нужна картина в динамике. Насколько эффективны
меры по построению нужной корпоративной
культуры и созданию определенной рабочей
атмосферы, можно увидеть только по изменению
баллов от опроса к опросу.
Анкеты, направленные на изучение
каждого из компонентов климата, могут
включать схожие вопросы, однако с различиями
в формулировках, в зависимости от подходов
к исследованию -организационного или
индивидуального. Первый предполагает
изучение рабочего окружения в целом,
и вопросы или утверждения должны относиться
ко всей компании и всем сотрудникам. Например:
«Работа на нашем предприятии требует
очень большого набора навыков», «Люди
в нашей компании очень перегружены».
При изучении климата на индивидуальном
уровне, предполагающем ориентацию на
собственный опыт человека, выявляются
особенности его личного восприятия своего
рабочего места и организации в целом.
В этом случае вопросы или утверждения
должны относиться к профессиональной
деятельности сотрудника: «Моя работа
требует большого количества навыков»,
«Часто я бываю очень перегружен».
При очевидной взаимосвязи
восприятия общей организационной ситуации
и себя в этом контексте исследователями
показано, что ответы на аналогичные вопросы,
заданные в индивидуальном и организационном
ключе, могут сильно различаться. Кроме
того, эти два аспекта климата по-разному
влияют на степень удовлетворенности
сотрудника рабочим местом.
Вопросы или утверждения анкеты
для анализа должны пониматься участниками
однозначно (примеры см. в таблице). Это
положение может показаться очевидным,
однако в 75% случаев оно не выполняется.
Поэтому необходимо предварительно провести
по крайней мере двухступенчатый отбор
вопросов - путем выяснения мнений экспертов
и тестирования опросника на выборке сотрудников
разного уровня.
Лучше, когда вопросы из разных
блоков перемешаны между собой, либо же
чтобы их число в блоках отличалось незначительно.
Исследования должны гарантировать
анонимность участников.
Это положение не требует особых
пояснений. Вопросы, относящиеся к личным
данным персонала, следует помещать в
конце анкеты, и их должно быть минимальное
количество, поскольку они могут вызвать
неоднозначную реакцию, вплоть до отказа
от участия в исследовании.
Мониторинг климата стоит проводить
один раз в год, если нет особых показаний
к более частому применению, например
таких, как высокая текучесть кадров в
отдельных подразделениях и низкая устойчивость
определенных категорий персонала, скажем,
молодых специалистов. Тогда нужно проводить
опрос по целевой выборке чаще. А сроки
планируются в связи с ожидаемыми всплесками
текучести или этапами проекта, который
должен изменить степень удовлетворенности
целевых категорий.
Анкетирование или интервьюирование
при увольнении также может служить источником
предварительной информации о климате
в организации. Уходя из компании, сотрудники
склонны концентрироваться на негативных
факторах, вынуждающих их к принятию решения
покинуть ее. Это механизм психологической
защиты: человеку нужно найти максимальное
количество аргументов в пользу правильности
своего шага. Поэтому результаты анкетирования
в подобном случае будут несколько занижены.
Стоит учитывать, что человек в ходе такого
исследования опирается на личный опыт
и склонен описывать его, поэтому полученные
данные будут характеризовать скорее
психологический климат, чем организационный.
При всех указанных ограничениях,
качественный анализ климата поможет
обнаружить проблемы в организации, а
также подсказать пути модификации самого
исследования. Так, зная, что существует
причина, которая вынудила одного или
нескольких сотрудников уволиться, можно
ввести соответствующие дополнительные
вопросы в анкету, разрабатываемую для
общекорпоративного мониторинга, и понять,
насколько данный фактор влияет на организационный
и психологический климат компании в целом.
Однако, вводя дополнения в анкету, следует
выносить их в отдельный блок и анализировать
обособленно, не изменяя структуры регулярного
опросника, так как данные мониторинга
должны быть сопоставимы от года к году.
2. Важнейшие характеристики
организационной культуры.
Организационная культура способна придать смысл деятельности
людей, наполнить их жизнь интересным
содержанием, стимулировать их новаторство
и активность. Но там, где отсутствуют
представления об организационных ценностях,
где люди не способны разрешать конфликты,
а ценности объединять людей, культура
не может считаться потенциалом организации.
К элементам организационной культуры
относят такие ее параметры и свойства,
как:
– индивидуальная автономность – степень
ответственности, независимости и возможности
проявления инициативы в организации;
– структура – взаимодействие органов
управления и отдельных лиц, действующих
правил, прямого руководства и контроля;
– направление – уровень формирования
целей и перспектив деятельности организации;
– интеграция – степень поддержки отдельных
частей организации в целях обеспечения
скоординированной деятельности;
– управленческое обеспечение – степень
обеспечения четких коммуникационных
связей в организации;
– поддержка – уровень помощи подчиненным,
оказываемой руководителями;
– стимулирование – степень зависимости
вознаграждения от результатов труда;