Понятие и особенности организационной культуры

      Она предполагает за счет различных маркетинговых мероприятий, воздействовать на внешнюю среду (через рекламу, связь с общественностью и т.п.).

Г. Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов.

      Важным  средством при этой стратегии  является проведение разного рода семинаров, в которых принимают участие представители высшего руководства, а также специалисты со стороны и советники. Это дает возможность получить объективную информацию о внешней среде и, с учетом анализа внутренней среды, выработать объективные решения развития предприятия.

Стратегия 4. Через самостоятельный  менеджмент к позитивному  самовосприятию.

      В основе данной стратегии лежит определяющая роль руководителя в формировании культуры организации. Очевидно, что успешная реализация выше рассмотренных стратегий  зависит от руководителя - как личности, его способов и манеры поведения, способностей его к своему собственному развитию.

      Канадские исследователи Манфред Ф.Р., Кет  де Врие и Денни Миллер пришли к  заключению, что существует определенная связь между психопатологическими критериями руководителей, определяющих их поведение структурой фирмы. Иными словами, имеет место перенос на целую организацию психопатологических критериев, присущих личностям, которые (критерии) и определяют параметрическое состояние и развитие культуры организации. В этой связи, ими была разработана соответствующая классификация организаций, согласно которой следует различать:

(1) Параноидельные организации.

      В этих организациях имеют место недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле слова, это создает соответствующий климат чрезмерного контроля и наблюдения. Данным организациям присущи:

• доминирующая роль реактивных стратегий;
• проявление среди людей консерватизма из-за страха показаться слишком изобретательными, склонными пойти на риск и т.п.;
• самоопределение человека происходит не естественным путем, а лишь в следствии представления его в качестве потенциальной жертвы внешних сил, перед которыми надо быть начеку (стратегический стиль менеджмента - "как-нибудь да выкрутиться");
• практическое отсутствие постановки самостоятельных задач и их решения;
• сосредоточение основного внимания в процессе управления на отточенности информации и контроля.

   Что же касается климата в коллективе, то данным организациям свойственна холодность в отношениях, лишенная эмоций и рациональность в работе.

(2) Принудительные организации.

Особенности таких организации проявляются  в следующем:

• все предписано, систематизировано, утверждено;
• основной мотив - ошибки неточности, неясности и т.п. - должны избегаться любой ценой;
• на все имеются принципы, руководящие установки и указания;
• решающую роль играет иерархия;
• планирование выступает в качестве закона (ни что не отдается на откуп);
• четкая целенаправленность в действии фирмы (т.е. собственная тематика, рынки, на которых она действует, тщательно отработаны);
• нет смешанных концернов.

   В качестве отрицательной особенности  таких фирм выступает то, что они  оказываются неготовыми к быстрым  изменениям. (Хотя это для них  не так страшно, т.к. такого рода фирмы, как правило, доминируют на конкретном рынке).

   Движущая  сила таких организаций заключается  в нежелании находиться в зависимости  от чьей-либо милости либо от каких-либо обстоятельств; в необходимости все держать под своим контролем; в сложности принятия нестандартных решений (часто - непринятия) из-за страха совершить ошибку.

(3) Драматические организации.

      Из  самого названия следует, что нормальные производственные процессы в этих организациях превращены в драматические инсценировки и представления.

Им присущи  следующие особенности:

• принятие решений базируется на фактах;
• отвага, риск и самостоятельность составляют существо деятельности;
• имеет место сложность в разработке средне- либо долгосрочных стратегий из-за постоянной сменяемости одной ниши другой;
• структуры не успевают развиваться и отсутствуют какие-либо системы;
• контрольные механизмы оказываются недоразвитыми и как следствие - для людей, подчиненных такому руководству (руководителю), работа постепенно превращается в кошмар и фирма в конечном счете (если не изменится) обречена на банкротство.

(4) Депрессивные организации.

Такие организации  выживают скорее всего в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого  и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Им характерно следующее:

• консервативная установка и бюрократизм;
• запрограммированные, рутинные порядки, закрепленные годами;
• отсутствие и полная бессмысленность инициативы и как следствие - организация функционирует как простейший механизм.

(5) Шизоидные организации. 

      В данных организациях руководители представляются окружающим холодными, бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми. Здесь как и в депрессивных организациях возникает вакуум в руководящем звене. Кроме того, им присущи следующие особенности:

• интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются;
• руководитель почти лишен контактов;
• от руководителя не исходят четкие указания о руководстве предприятием;
• брешь в руководстве данной организации заполняется управляющими среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания со стороны безучастного руководителя. При этом они (управляющие среднего звена) преследуют в первую очередь личные цели, способность к стратегической гибкости становится решающим критерием квалификации.

   Такие предприяти в долгосрочной перспективе "топчутся" на месте, т.к. шаги в  направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества менеджеров.

Культура  управления персоналом

      В зарубежной практике культура управления персоналом является важной частью организационной культуры, где используется определенный набор методов, включающий в себя: анализ организации труда и рабочих мест, аттестацию служащих, эффективные системы заработной платы и др. Вместе с тем, использование указанных приемов и методов управления персоналом на предприятиях (в организациях) разных стран имеет специфические различия, связанные с отличительными особенностями экономической культуры этих стран в целом и культурой организации внутренних коммуникаций.

      Рассмотрим  данный вопрос на примере восточных стран, и в частности, Японии, где имеются значительные отличия по вопросу корпоративной культуры от других стран. Главной отличительной особенностью персонала японских фирм является преданность их компаниям вплоть до жертвенности своих интересов. Это проявляется в следующем:

а. Японский служащий убежден, что он - важное необходимое лицо компании и ее судьба лежит на его плечах.

б. В обыденном сознании японцев слово "профессия" отождествляется с работой, и практически это означает организацию (фирму), где он работает ("Я работаю на Мицубиси").

в. Служащие компаний редко берут день отдыха. (Даже если они немного нездоровы, они продолжают работать. Поэтому коэффициент прогулов, к примеру, у них самый низкий в мире).

г. Японский рабочий соглашается с приказом администрации о сверхурочной работе без предшествующего уведомления. Иногда это происходит без охоты, но без колебаний, т.к. он чувствует в этом ответственность и необходимость.

д. Многие японские рабочие не используют полностью свои оплачиваемые отпуска из-за убеждения в том, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. В то же время они полагают, что беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании.

      Какие же способы используют фирмы для  усиления отождествления ее со своими служащими, являющееся главной стратегией корпорации в управлении персоналом? К ним, как правило, относят следующее:

1. Пожизненный найм  и систему трудового  стажа

   Теоретически  подтверждено, что чем больше человек  работает в организации, тем сильнее должно быть отождествление его с ней. Японские корпорации, решая вопросы найма работников в организации, гарантируют своим служащим работу и используют при этом систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход их в другую фирму и, в частности:

• чем больше он работает, тем выше зарплата и должность;
• ушел в новую фирму - все начинается с начала, т.е. стаж начинается с нуля;
• продвижение по службе зависит от стажа на данной фирме. (Хотя, безусловно, и в первую очередь, учитываются способности, профессионально-квалификационный уровень и выполнение соответствующих обязанностей. Но вместе с тем служащий, не достигнувший определенного возраста и стажа, не получит новую более высокую по рангу должность);
• наряду с основной зарплатой, связанной со стажем и должностью, служащие получают определенные денежные вознаграждения (два раза в год с учетом контракта служащие получают премии в виде бонусов) и в дополнительные льготы (оплата дороги из дома на работу и обратно; оплата большей части расходов, связанных с медицинскими услугами для служащего и его семьи, низкие цены на жилье за счет компании, займы для покупки домов и др.);
• при найме работника на руководящие должности преимущество в первую очередь отдается своим служащим;
• японские компании нередко за свой счет обучают и дают образование своим служащим, в т.ч. за рубежом (Западная Европа, США, Великобритания);
• обязательным является общее повышение квалификации (как правило без отрыва от производства).

2. Активное общение.

      Оно предполагает поощрение частных и прямых связей и, как и предыдущее, направлено прежде всего на укрепление отождествления работников с компанией. При этом существует несколько систем активного общения:

а. Официальные  встречи, которые включают в себя:

• утренние митинги, где, как правило, происходит изложение политики компании и рассматриваются вопросы этики бизнеса, после чего проводится гимнастика;
• цеховые собрания, где осуществляется выдача информации и очередных заданий на выполнение работы;
• собрания личных групп (кружков качества, ритуальных групп), на которых разрабатывают в своеобразных дискуссиях решения о путях выполнения работы.

б. Церемонии (празднования открытия нового офиса, начала нового года, начала службы служащего  и т.п.), спортивные встречи, туристические поездки (за счет компании полностью или частично). Все это сплачивает персонал компании, его моральный дух и приверженность к фирме.

в. Единство рабочего места функциональных групп, когда все члены одного отдела (включая начальника) занимают одну большую комнату и обычно служащие при этом находятся лицом друг к другу.

г. Использование  руководителями и подчиненными общих  обеденных комнат и туалетов, когда  различия по рангу или классу отсутствуют, что ведет к успешной связи  рабочих с управляющими и корпорацией.

д. Распространение  неформальных связей, проявляющееся  в следующем:

• обсуждение проблем, включая руководителей, в совместном помещении баров, пивных залов и т.п.;
• совместных пикниках, туристических поездках и спортивных играх во время отпусков и праздников;
• совместном посещении кружков по интересам (японская культура, политика и др.).