Проблемы формирования эффективного коллектива и команды

Основы типоведения  были заложены К. Г. Юнгом, который предположил, что поведение человека можно  предсказать и, значит, оно поддаётся  классификации. Развили классификацию Юнга две женщины - Катарина Бриггс, и ее дочь Изабель Бриггс-Майерс, создав индикатор типов Майерс Бриггс (MBTI).

Согласно теории Юнга, предпочтения человека формируются  в раннем детстве и в течение  жизни практически не меняются. Перемены возможны, но основы личности человека изменяются очень медленно. Любое изменение личности – это нелёгкий труд.

Итак, в типологии анализируется  четыре пары альтернативных предпочтений (рис. 3).

 

Рисунок 3. Функции психотипов человека

рабочий команда выгода издержка лидер

В типологии существует способ определения «темпераментов»  по двум буквам из четырех. Теория темпераментов  полезна, поскольку позволяет делать разнообразные и точные прогнозы поведения людей. С помощью двухбуквенного «темперамента» можно выяснить, как люди обучаются, обучают, управляют другими, развлекаются, обращаются с деньгами и строят взаимоотношения.

При подборе команды  нужно учитывать особенности  психотипов и стараться собрать  сбалансированную группу из SJ,NT,NF и SP. Как и в случае, когда в команде выполняются все восемь ролей, наличие в команде людей разных архетипов поможет создать команду, которая может справиться с большим количеством разнообразных проблем. При решении проблем каждый из них внесет свою лепту.

Помимо внутренних факторов, на работу команды оказывают воздействие также и внешние. Некоторые из них, взаимодействуя друг с другом различными способами, влияют на работу команды и ее развитие.

Организационное окружение. Организации имеют внешнее окружение, которое во многом оказывает влияние на большинство характеристик и параметров организации. Это влияние явно или косвенно воздействует и на командную работу. Можно выделить следующие основные характеристики организационного окружения, которые, по нашему мнению, оказывают наиболее значительное влияние на командную работу:

1. Организационная культура. Организационная культура – это  традиции, нормы, убеждения и ценностные  ориентации, разделяемые членами  организации. Если рассматривать  традиционно выделяемые 4 типа организационной культуры – корпоративный, партизанский, консультационный, предпринимательский²⁶ – то очевидно, что наименее приемлемым для командной работы является корпоративный тип. В условиях корпоративного типа организационной культуры возможно применение командной работы. Для этого необходимым является выполнение следующих условий:

- развитие ситуационного  стиля лидерства, ориентированного  на делегирование полномочий  и ответственности;

- готовность менеджмента  к делегированию ответственности  и полномочий

2. Ресурсы. Одним из важнейших аспектов командной работы является возможность влияния команды на ресурсное обеспечение. Невыполнение данного аспекта (низкая и/или несвоевременная обеспеченность сырьем, материалами) во многом сводило на нет результативность коллективной работы в Советском Союзе. Решение данной проблемы нам видится в развитии системы бюджетирования по принципу «снизу−вверх», то есть на первом этапе формируются бюджеты команд, служащие основой для разработки бюджета организации в целом.

3. Система подбора кадров. Для повышения эффективности командной работы следует построить систему подбора кадров таким образом, чтобы специалисты кадрового менеджмента при подборе персонала уделяли должное внимание анализу психологических характеристик кандидатов на вакантное место.

4. Стратегия развития. Как показывают результаты исследования  зарубежных специалистов, становление  командной работы происходит  в течение 3−5 лет.

5. Система оплаты труда.  Коллективные (групповые) формы оплаты  труда находят все более широкое распространение вовсем мире наряду с другими эффективными формами вознаграждения за труд.

 

2.2. Оценка эффективности  командной работы

 

Одним из первых исследователей, изучавших эффективность работы в группе, был, Э. Мейо. В 30-е годы Курт Левин сфокусировал внимание на исследовании организационного поведения в группах, групповой динамики. Спустя 20 лет Д. МакГрегор и его коллеги начали изучение совершенствования менеджеров в промышленности. Другим ученым, внесшим значительный в развитие знаний об эффективных группах в управлении, был Р. Лайкерт, который выделил характеристики эффективных команд, фокусируя внимание на процессе и на внутренней динамике команды. К. Арджирис сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации.

Невозможно придумать  набор правил, следование которым  обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов  команды гораздо сложнее, и они  не могут быть сведены только к  выполнению набора предписаний. Что  мы понимаем под эффективностью? Только ли достижение поставленных целей? Как индивидуальные достижения членов команды согласуются между собой? Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?

К основным элементам эффективной  работы команды относят:

- удовлетворение личных интересов  членов команды;

- успешное взаимодействие в  команде;

- решение поставленных перед  командой задач.

Эффективность команды зависит  также от следующего шага - от того, что произойдет после достижения поставленных целей. Наблюдения за работой команд в организациях показывают, что большая часть энергии, если не вся, направляется на решение внешней задачи (на то, что необходимо получить, когда, с какими средствами и ресурсами).

Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены конфликты. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу.

Поэтому в качестве дополнительных показателей эффективности команды  можно рассматривать степень  готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у  них желания продолжать совместную работу.

Команда, как сложная система, состоящая из изменяющихся элементов, в процессе своей жизнедеятельности эволюционирует. При этом изменяется и ее эффективность, что показано в таблице 4. Эволюция идет от левого столбца к правому.

Таблица 4

Динамика эффективности  команды

 

Оценивая уровень развития команды по тому или иному параметру, можно определить общую оценку эффективности, что даст возможность провести сравнение нескольких групп по эффективности их взаимодействия.

Система оценки командной  работы объединяет 25 оценочных категорий. Методология оценки командной работы заимствована из работ Д.Маслова, который  предложил использовать функциональную модель для самооценки в организации (табл. 5).

Таблица 5

Краткое содержание и  структура критериев

Критерий	Максимум	Оценка
1. Организационное окружение	20
1.1. Готовность менеджмента  к делегированию ответственности  и полномочий на уровень команд  и готовность членов команд взять  на себя ответственность и полномочия	4
1.2. Построение системы  бюджетирования по принципу «снизу  вверх»	4
1.3. Применение методов  психологического анализа при  подборе кандидатов на вакантные  места	4
1.4. Степень согласования стратегии развития организации с этапами развития команд	4
1.5. Ориентированность  системы оплаты труда на применение  командной работы	4

 

Основные шесть барьеров, снижающие эффективность:

- неясные цели проекта  и направления его реализации;

- недостаточные ресурсы;

- борьба за власть  и конфликты;

- незаинтересованность  в проекте высшего руководства  организации;

- низкий уровень безопасности  труда;

- изменение целей и  приоритетов.

Подводя итог сказанному, можно отметить, что благодаря  хорошо организованной работе команды могут быть достигнуты следующие результаты:

- Для команды и индивидуальных  участников устанавливаются реалистичные, достижимые цели, потому что те, кто являются ответственными  за выполнение работы, содействуют  их построению.

- Члены команды и лидеры стремятся поддержать друг друга для того, чтобы сделать работу команды успешной.

- Члены команды понимают  приоритеты друг друга и помогают  или поддерживают, когда возникают  трудности.

- Общение открытое. Приветствуются  новые идеи, новые методы улучшения работы, постановка новых проблем и т. д.

- Решение проблем является  более эффективным, так как  используется опыт всех членов  команды.

- Отдача в работе  более значительна, так как  члены команды понимают, чего  от них ждут, и могут самостоятельно  контролировать свою деятельность помимо ожиданий.

- Конфликт понимается  как нормальное событие и рассматривается  как возможность решить проблемы. Проблемы, если они вынесены на  открытое обсуждение, могут быть  решены до того, как станут  разрушительными.

- Поддерживается баланс между производительностью команды и удовлетворением потребностей отдельных членов.

- Команда в целом  и индивидуальные участники поощряются  за выдающиеся результаты и  старание.

- Приветствуется, когда  участники пробуют свои возможности  и идеи. Это становится заразительным и стимулирует отдельных личностей к повышению эффективности.

- Участники команды  осознают важность дисциплинированной  работы и стараются вести себя  в соответствии со стандартами  команды.

- Обучение эффективной  работе в качестве команды в одной организации является хорошей подготовкой для командной работы с другими организациями. Это является хорошей подготовкой и для продвижения.

По мнению некоторых  исследователей, обобщенная модель командной  работы, если использовать фреймовый подход, может быть представлена в виде пятерки:

 

PT = <E, T, P, RP, S>,

 

где PT – эффективность  команды (результативность, производительность);

E – организационное  окружение;

T – задачи, стоящие  перед командой;

P – рабочие процессы;

RP – ответственность и полномочия;

S – структура команды.

Каждый элемент модели является совокупностью субэлементов, раскрытие которых может быть использовано как при командообразовании, так и в процессах самооценки бизнеса.

 

 

Глава 3. Эмпирическое исследование эффективности  работы в команде на примере ООО «Танаис»

 

3.1. Описание  методик исследования эффективности  работы в команде на примере ООО «Танаис»

 

Для получения эмпирических данных для курсовой работы было выбрано ООО "Танаис".

ООО "Танаис" было создано в 2001 году в форме Общества с ограниченной ответственностью. Общество имеет свою печать, бухгалтерский баланс. ООО "Танаис" функционирует на основании положений ГК РФ, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», других нормативно-правовых актов. Адрес ООО "Танаис"  г. Москва 2-й Котляковский пер., д. 1, оф. 115.

Миссией  ООО "Танаис" является удовлетворение спроса потребителей на высококачественный чай и кофе. ООО "Танаис" является официальным представителем многих производителей чая, известных во всем мире.

Видение компании – занятие  ведущего положения в отрасли  путем повышения конкурентоспособности  деятельности и продукции.

Цель деятельности ООО "Танаис" – получение прибыли путем оптовой торговли чаем, кофе и сопутствующими товарами.

С 2003 года динамично развивает партнерскую сеть в регионах. На настоящий момент в сеть входят более 200 партнеров во многих регионах РФ

С 2005г. Работает официальный  сайт компании по адресу http://tarpantea.ru/ .

Направления и виды деятельности предприятия

- Оптовая торговля чаем, кофе и сопутствующими товарами (посуда). ООО "Танаис" закупает продукцию у более чем 50 поставщиков. В каталоге фирмы присутствуют более 120 дистрибутируемых марок чая и кофе  всех континентов.

Организационная структура  управления предприятием

ООО "Танаис" имеет линейно-функциональную структуру управления. Она представлена на схеме в Приложении 1.

В ведении директора  по продажам сосредоточены отделы сбыта  – важнейшее звено в цепочке  деятельности предприятия.  Отделы продаж: