Автор работы: Пользователь скрыл имя, 23 Апреля 2012 в 16:40, реферат
Каждой организации присущ определенный внутренний дух или атмосфера, которая ощущается как ее сотрудниками, так и теми, кто взаимодействует с компанией. Это некие особенности отношений между работниками и отношений к контрагентам, к делу, к самой организации. Исторически сложившись под влиянием стиля руководства, формализованных и неписаных правил, ценностей и традиций, они существенно влияют на деловое поведение сотрудников компании.
На стадии расцвета рыночной организации внешние и внутренние технологические аспекты и модели поведения регламентированы, надежная позитивная репутация заработана, индивидуальные и корпоративные цели сбалансированы, ценности компании разделяются большинством персонала, возникает ощущение большой семьи. Рыночная корпоративная культура постепенно сменяется клановой.
Бюрократизация наступает
Интенсивный рост компании с авторитарной корпоративной культурой, как правило, приводит к управленческой бюрократизации. Создается жесткая иерархическая структура, в соответствии с местом в которой руководитель имеет доступ и полномочия распоряжаться ресурсами. Управление поведением нижестоящих руководителей осуществляется за счет материального вознаграждения, предоставления соответствующих статусу условий труда и привилегий. Решения принимаются вышестоящим руководством и спускаются в виде приказов и распоряжений вниз по иерархии к исполнению. Взаимоотношения между руководителями и подчиненными определены и обвязаны системой формальных коммуникаций.
В производственных компаниях лояльные, технологически дисциплинированные и исполнительные сотрудники имеют долгосрочную, но надежную перспективу карьерного роста, со временем приобретая доступ к информации и ресурсам. Постепенно с укрупнением компании для повышения управляемости разрабатываются процедуры выполнения работ, создаются технологические инструкции и нормативы, которые используются для планирования загрузки и оценки результатов труда работников. В бюрократизировавшихся финансовых компаниях максимально регламентируются бизнес-процессы и правила делового взаимодействия, создаются различные процедуры формализованного контроля.
Злоупотребление полномочиями
Бюрократическая корпоративная культура на протяжении всего жизненного цикла подобных компаний остается практически однородной и устойчивой. Внутриорганизационные конфликты обусловливаются базовой силовой ориентацией и проявляются в "политических играх" и интригах для получения большего влияния и ускорения иерархического продвижения. Возникают и злоупотребления полномочиями. Многочисленные формализованные правила постепенно становятся декларативными и не соответствуют реальности.
Усложняется система планирования и документирования, возрастают временные затраты на согласование, снижается быстрота реакции на изменения внешней среды, качество результатов труда становится менее конкурентоспособным. Организация начинает нуждаться в новых управленческих и производственных технологиях. Возникает и дефицит квалифицированных управленческих кадров, которые уже не вырастают из привыкших к подчинению и сложившемуся порядку старых сотрудников.
Простое решение
Для снижения бюрократизированности системы управления проводится реорганизация, создаются бизнес-единицы, филиалы и дочерние компании. Обособленным подразделениям предоставляется относительная независимость при сохранении финансового контроля и централизованного распределения инвестиций. Структура и численность аппарата управления сокращаются. Существенно обновляется его кадровый состав. Вводится система показателей эффективности, пересматривается система мотивации. Внедряются более передовые информационные технологии и стандарты качества. Создаются внутренние подразделения процессного и проектного управления, инновационные структуры для создания новых продуктов и развития технологий. Все это повышает гибкость и эффективность управления, хотя и не меняет базовую бюрократическую корпоративную культуру компании, которая наследуется большинством созданных новых организаций. Правильно организованная бюрократическая система управления и соответствующая корпоративная культура, развитая и сбалансированная, могут быть весьма эффективны для крупных и территориально распределенных компаний. Стабильность и надежность функционирования обеспечиваются делегированными вниз полномочиями и ответственностью, четко прописанным порядком взаимодействия и контроля.
В заключение хочется подчеркнуть, что внутренние кризисы, которые являются следствием конфликтов корпоративных культур либо стихийного снижения организационной эффективности базовой культуры, могут быть важными индикаторами необходимости изменений, в первую очередь структуры компании. Высшее руководство, определяя цели развития и стратегические приоритеты, а также отслеживая стадии жизненного цикла отдельных направлений деятельности, должно анализировать и динамику корпоративной культуры. Закономерности ее поэтапного развития позволят определить и своевременно провести необходимые организационные преобразования, обеспечить стабильность бизнеса на длительную перспективу.
О.Доронина
Исполнительный директор
ЗАО "Евроменеджмент"
Подписано в печать
26.01.2011