Эффективные решения

7: Эффективные решения

Решение – это суждение. Это выбор между альтернативами, выбор между правильным и неправильным. В лучшем случае решение между «почти правильным» и «вероятно, неправильным», но гораздо чаще решение — это выбор между двумя направлениями действий, верность которых нельзя доказать.

Большинство книг написанных по принятию решений гласят: «начинать надо с поиска фактов». Но опытные руководители знают, что начинать нужно не с фактов, а с мнения. Безусловно, мнение, не что иное, как непроверенные гипотезы, и как таковые они бесполезны, если не проверены реальностью. Чтобы определить, какой факт необходим, нужно выяснить критерии релевантности, особенно в отношении применяемых измерений. Это петля эффективных решений, которая носит спорный характер.

Наконец, вопреки утверждению  многих авторов, эффективное решение  не вытекает из согласованности по фактам. Понимание того, что лежит в основе правильного решения, берет свое начало в столкновении различных мнений, а также в анализе возможных альтернатив.

Нельзя начинать с фактов. Нет никаких фактов, пока не установлен критерий релевантности. События сами по себе не являются фактами.

• В физике, например, вкус вещества не всегда является фактом. До недавнего времени не был фактом и цвет вещества. В кулинарии же вкус является важным фактом, а в живописи такое же значение имеет цвет. Постольку, поскольку релевантность вещей различна в физике, кулинарии и живописи, различно и понимание фактов.

Эффективным управляющим  известно, что большинство людей  не начинают с поиска фактов. Они начинают с мнения, и в этом нет ничего плохого. Люди, обладающие опытом в определенной области, вполне могут иметь свое мнение. Тех, кто его не выработал после долгих лет работы в определенной области, могут посчитать ненаблюдательными.

Люди начинают с мнения, и не нужно требовать от них  поиска фактов. В этом случае они  будут поступать предсказуемо: искать факты, которые повторяют сделанные  ими умозаключения. Не было случая, чтобы кому-то не удавалось найти  искомые факты. Опытные статистики это прекрасно знают и поэтому не доверяют цифрам, независимо от того, кто их предоставил.

Единственно точный метод, подвигающий нас на проверку мнения реальностью, основывается на четком убеждении  в том, что все начинается с  мнений. Собственно, так и должно быть. Ни для кого не секрет, что мы всегда начинаем с непроверенных гипотез — единственных отправных точек как в науке, так и в принятии решений. Что делать с гипотезами, мы знаем — в них не нужно сомневаться, их нужно проверять. Мы можем обнаружить, какие из гипотез вполне разумны и достойны дальнейшего рассмотрения, а какие следует отбросить как не выдержавшие испытания реальностью.

Эффективные управляющие стимулируют  рождение мнений. Но они также настаивают на том, чтобы их носители продумывали характер и цель «эксперимента», то есть проверку мнения на соответствие реальности. Именно поэтому эффективные управляющие спрашивают: «Что нам нужно знать, чтобы проверить правильность этой гипотезы?», «Какие факты могут подтвердить разумность этого мнения?». Опытные управляющие вырабатывают привычку (как в себе, так и в своих коллегах) определять, на что следует обращать внимания, что нужно изучать и что проверять. Они стремятся к тому, чтобы люди, высказавшие свое мнение, брали на себя ответственность за определение и поиск фактических данных.

Возможно, основную идею следует  выразить в вопросе: «Каков критерий релевантности?». Это зачастую ведет  к проведению измерений, соответствующих  теме дискуссии и нахождению решения. При анализе пути выработки эффективного, по-настоящему правильного решения можно обнаружить, что значительные усилия были затрачены на поиск подходящих измерений.

• Данное заключение, подвело  Теодора Вейла к тому, что Bell System – это бизнес.

Умный руководитель, принимающий решения знает, что традиционное мнение не всегда то, что нужно. Иначе, вообще не было бы никакой потребности в принятие решений, просто отрегулировал и все. Традиционное измерение отражает вчерашнее решение. Если есть потребность в новом, значит измерение больше не релевантно.

• Во время войны с Кореей, американские вооруженные силы находились в беде. Бесчисленные исследования не давали результата. Но когда министром обороны назначили Роберта Макнамару, он бросил вызов традиционным измерениям, придумав запутанную комбинацию стоимостных и и физических показателей Макнамара начал с того, что выделил несколько предметов материально-технического снабжения (примерно 4 процента общего числа), которые в сумме составляли более 90 процентов стоимости поставок. Затем точно таким же образом он выделил примерно те же 4 процента предметов материально-технического снабжения, которые обеспечивали 90 процентов боеспособности армии. В силу того, что некоторые единицы запаса материальных ценностей принадлежали к обеим категориям, в список наиболее важных изделий было включено 5 — 6 процентов их общего количества, независимо от того, в чем они измерялись — в долларах или в физических единицах. Макнамара настоял, чтобы каждое из этих изделий управлялось индивидуально с учетом мельчайших деталей. Остальные 94 — 95 процентов изделий, которые не представляли собой основной ценности ни с точки зрения их стоимости, ни с точки зрения повышения боеспособности, он предложил измерять на основе вероятностных и средние величин. Новая система измерения сразу же сделала возможной выработку эффективных решений, касающихся материально-технического обеспечения.

Лучший способ найти соответствующее  измерение состоит в том, чтобы  принять участие в "обратной связи", главное чтобы эта связь была до принятия решения.

• Например, в большинстве вопросов, связанных с персоналом, события измеряются в «средних числах»: потеря производительного времени из-за травм на сто работающих, средний процент прогулов на весь коллектив, средний процент невыходов по болезни на сто работающих и т. д. Вскоре, руководитель, придет к выводу о использовании других измерений. Средние числа больше подходят страховым компаниям, но они бессмысленны, а иногда и вводят в заблуждение, если речь идет о принятие решения.

Большинство всех несчастных случаев происходит в одном или двух местах на заводе. Основная масса прогулов в одном отделе. Даже случаи невыходов по болезни, не подчиняются закону средних величин и сконцентрированы на небольшом участке рабочей силы — молодых и незамужних женщин. Действие, основанные на средних показателях, например, в отношение снижения травматизма на предприятие, не приводят к желаемым результатам.

Отсутствие анализа ситуации было одной из важных причин, по которым  автомобильная промышленность не сумела вовремя осознать необходимость повышения уровня безопасности самих машин. Автомобильные компании длительное время руководствовались условными средними величинами количества несчастных случаев на одну пассажиро-милю или одну машину. При более внимательном рассмотрении компании могли бы понять необходимость измерения степени серьезности травм, полученных при авариях. Это позволило бы им расширить горизонты повышения безопасности путем внесения соответствующих изменений в конструкции машин.

Таким образом, поиск соответствующих измерений, не математическое упражнение, а рискованное суждение.

При любом суждении, нужно иметь несколько альтернатив, из которых можно выбирать. Суждение, в котором можно сказать только «да» или «нет» не является суждением. Только если есть альтернативы можно надеяться, чтобы получить понимание того, что действительно под угрозой.

Поэтому, эффективные руководители настаивают на измерении с альтернативами, так что они могут выбрать одну подходящую.