Анализ выбора поставщиков на ООО «Дав-Авто»

Готовность принять  на свою ответственность рыночные риски.

После анализа рынка  снабжения стало понятно, что  фактически ни один поставщик не соответствует  данным требованиям. Было принято решение  выбрать по одному наиболее близкому к данному портрету поставщику для  дальнейшего его развития и кооперации. На этого поставщика перевести 70% объема закупаемой продукции, а 30% оставить на квалифицированном поставщике. В дальнейшем переводить на него весь объем, но только тогда, когда компания будет абсолютно уверена в высокой степени надежности и партнерства.

В кризис можно увидеть, насколько грамотно была определена стратегия снабжения, и тщательно ли осуществлялся выбор поставщика в предыдущий период. Именно по работе существующих поставщиков проблемных и стратегических материалов будет видно качество процесса выбора поставщика и управления поставщиками. И именно сейчас особенно много и тщательно надо работать над изменением системы бизнеса. Предыдущие методы были ориентированы на рост. Теперь ситуация изменилась принципиально и требуются новые, качественные, малобюджетные формы взаимоотношений, другие процессы и технологии. Необходимо выстраивать систему, которая позволит выстоять бизнесу сейчас и станет базой для будущего роста.

Шаг 4. Анализ портфеля поставщиков и оценка.

После определения портретов  хорошего поставщика в зависимости от его роли логистами ООО «Дав-Авто» был проведен тщательный анализ всех имеющихся поставщиков для выбора основных поставщиков с целью оптимизации всего портфеля. Весь список используемых поставщиков состоял из 211 компаний. При этом только 98 из них использовались достаточно постоянно, и только к 56 не возникало серьезных претензий по работе. Распределение объемов закупок между поставщиками было случайным, долгосрочных контрактов подписано не было, оценка работы поставщиков не велась, за исключением фиксации рекламаций. По некоторым материалам претензии были ко всем поставщикам и поэтому дополнительно провели анализ рынка, расширив списки потенциальных поставщиков по видам продукции (long list).

После определения роли материалов и роли поставщиков было принято решение постепенно сократить портфель поставщиков до 114 компаний (процесс выбора поставщика см. на рисунке 2).

Для выбора поставщиков  был создан механизма выбора и  оценки поставщика по всем категориям и видам товара. В качестве основы выбрали из всех методов схему взвешенных оценок.

Пример применения схемы  взвешенных оценок:

Например, по одному из видов  сырья определили фактор качества как  наиболее важный. Также выбрали два  других параметра - цену и обслуживание, менее важные, но существенные. Определили, что рейтинг поставщика будет оцениваться в предположении, что качество составляет 50% его исходной величины, а цена и обслуживание - по 25%.

Выбрали систему начисления очков:

Качество - вычесть процент забракованных предметов из исходных 100

Обслуживание - за каждую задержанную поставку вычесть 5 очков из 100

Цена - подсчитывается наименьший индекс цены на основании известных данных в процентах от действительно уплаченной цены (разделить минимальную известную цену на фактически уплаченную и умножить на 100)

В последнем квартале поставщик задерживал поставки 5 раз, минимальная цена на тот период составляла 95% от уплаченной, забраковали 12% поставленной продукции. Оценили по схеме:

Качество: 50%×(100–12)=44,00

Обслуживание: 25%×(100–25)=18,75

Цена: 25%×95=23,75

Итого: 86,50

При оценке других поставщиков  по этой схеме данный поставщик занял  в рейтинге 3 место.

Надо отметить, что  в каждой категории материалов (некритические, основные, проблемные, стратегические) были определенные по разным видам продукции индивидуальные параметры оценки, которые зависели от степени значимости продукта в линейке закупаемой продукции и от степени развитости рынка снабжения. Например, требования к поставщикам автошин и автозапчастей отличались.

 
Рисунок 2. Процесс  выбора и оценки поставщика на ООО «Дав-Авто»

Шаг 5. Работа с  поставщиком.

Далее были проведены  встречи со всеми поставщиками, которые попали в short list. Им сообщили о требованиях и наиболее важных аспектах взаимодействия. Был предложен в течение еще одного квартала (по некоторым материалам - 1 месяц) своеобразный испытательный срок, по окончании которого будет принято решение об объемах и сроках контрактов. Всем поставщикам давалась обратная связь по оценке работы, и сообщался его рейтинг среди других поставщиков. В результате такой работы количество поставщиков сократилось за 2 квартала до выбранного значения. А претензии по качеству поставки (сроки, комплектация, качество продукции) в среднем уменьшились только за 1 квартал на 34%.

Сейчас необходимо провести серьезную работу с основными  клиентами и поставщиками. Определить совместно прогнозы продаж и закупок, возможности и состояние рынка клиентов и поставщиков, открыто проговорить положение и финансовое состояние. Такие встречи надо сделать регулярными. Очень важно делать критериальные замеры и следить за динамикой. Только такие совместные и открытые усилия позволят удержаться на плаву и быстро стартовать после кризисного дна.

 

Заключение

 

Для успешного выполнения коммерческих операций по закупкам необходимо постоянно заниматься выявлением и  изучением поставщиков и источников закупки товаров.

Правильный выбор поставщика в условиях рынка – дело весьма сложное, и ошибка здесь может дорого стоить торговому предприятию. При прочих равных условиях предпочтительнее воспользоваться услугами местных поставщиков. Выбор поставщиков необходимо начать с анализа материальных потребностей предприятий и возможностей удовлетворить их на рынке.

В курсовой работе было проанализировано торговое предприятия ООО «Дав-Авто»

На  ранних стадиях рынка от снабжения  требовалось только одно - постоянное наличие необходимого товара. Позднее стали требовать минимальную цену. Потом пришла пора качества и дополнительного сервиса. Относительно недавно многие рынки, в частности, рынок электротехнической продукции, вошли в такую фазу развития, которая требует создания конкурентных преимуществ совместно с поставщиками. То есть сейчас мы говорим о реальном партнерстве.

Высшей  формой партнерства является форма, при которой цепочка поставок от трех до четырех компаний является единой системой логистики - вертикальная интеграция.

Такая форма партнерства позволит реально повысить конкурентоспособность всех предприятий в цепи создания ценности. Например, единственным преимуществом местных производителей перед импортом является способность производить больше того, что продается, по более низкой цене, быстрее импортеров и перестать делать то, что не продается. В таком объединении можно обмениваться информацией по вопросам продаж и планов производства с целью уменьшения складских запасов и сокращения времени на освоение новой продукции, реально сокращать время выполнения заказов клиентов и др.

 

Список литературы

 

1. Андреев С.Н. Принятие решений в маркетинговых системах. // Маркетинг в России и за рубежом. - № 1. - 2008.
2. Аникин Б.А. Логистика: учебник для высших учебных заведений. - М.: ИНФРА- М, 2007.
3. Гаджинский А. М. Логистика: учебник для высших и средних специальных учебных заведений. - М.: 2006.
4. Голубков Е.П. Проектирование элементов комплекса маркетинга. // Маркетинг в России и за рубежом. - № 1. 2007.
5. Долбунов А.А. Маркетинговая концепция управления предприятием. // Маркетинг в России и за рубежом. - № 2. - 2008.
6. Коммерческая логистик. А. У. Альбеков,  О.А. Митько. Учебник для вузов.  Ростов-на-Дону: Феникс, 2006.
7. Неруш Ю.М. Логистика: Учебник для вузов. – М.: Юнити, 2006.
8. Основы логистики: Учебное пособие для вузов / Под ред. Л.Б. Миротина. – М.: Инфра-М, 2006.
9. Смирнов И. Способы выбора надежного поставщика. // Новый Маркетинг. - № 5(11). - 2007.
10. www.dav-avto.ru