Анализ эффективности организации логистики на предприятии ООО «ТКФ «КАМА-ТРАКС»

Для решения данной проблемы, диспетчеру необходимо оптимально регулировать работу транспорта. Он обязан своевременно собирать и отслеживать оперативную  информацию о постоянно меняющейся обстановке на транспортном предприятии, иными словами диспетчерская служба постоянно держит руку на пульсе предприятия.

От деятельности диспетчера зависит ритмичная работа предприятия, выполнение работ в соответствии с производственными программами, календарными графиками и сменно-суточными заданиями. Он производит регулярный оперативный контроль за движением транспорта, принимает меры по предупреждению и устранению нарушений по выполнению заявок, привлекает к ликвидации этих нарушений вспомогательные и другие службы предприятия. В его функции входят подведение итогов работы подвижного состава, что в дальнейшем применяется в оценке экономической эффективности, уровня сервиса и качества предоставленных транспортных услуг.

Одним из параметров качества транспортного обслуживания потребителей относят время от получения заказа на перевозку до доставки, надежность и возможность доставки по требованию. Для достижения указанных задач диспетчерские службы должны координировать перевозочные операции и отслеживать техническое состояние транспорта на конкретный промежуток времени.

Информационное обеспечение  в транспортной логистике играет одну из ключевых ролей, а планирование и координация транспортной деятельности невозможны без взаимодействия транспортных и информационных потоков. В ходе транспортировки с учетом ужесточения конкурентной борьбы перевозчики заботятся не только о снижении цен на тарифы, но и обеспечении важной информацией заказчика. Так информацию можно разделить на три основных вида: опережающая, сопровождающая, поясняющая транспортно-материальный поток. Опережающий информационный поток является одним из важных элементов в работе диспетчеров, поскольку он содержит предварительное сообщение о предстоящем перемещении груза. Сопровождение информации осуществляется одновременно с транспортным потоком. В этом случае информация позволяет быстро и правильно идентифицировать грузы, и направлять их по назначению. Отставание информационного потока от транспортного, обычно, допускается только для пояснения и оценки последнего. Только при наличии всех перечисленных информационных потоков можно получить возможность эффективного управления, контроля движения транспортно-материального потока.

На рассматриваемом  предприятии, имеющем около 500 единиц подвижного состава, четкое диспетчерское руководство работы автотранспорта пока является невозможным, поскольку отсутствуют опережающий и сопровождающий информационные потоки. Причиной данной проблемы является отсутствие связи между диспетчером и водителем, что не допустимо, поскольку информация является одним из ключевых факторов конкурентоспособности предприятия. Так диспетчер, имея точную "информацию о местоположении автомобиля и его состоянии имеет возможность попутно загрузить автомобиль. Рассматриваемая проблема не позволяет логистической системе обеспечить удовлетворение спроса потребителей на доставку нужной продукции в обусловленный срок и требуемое место, что не дает контролировать определенную длительность цикла логистического обслуживания.

Работа логистической  службы может быть автоматизирована, однако на большинстве крупных предприятий данная проблема остается нерешенной. Диспетчер обязан заполнять диспетчерские журналы вручную, а это усложняет и замедляет управление и контроль эксплуатации подвижного состава. Например, диспетчер на рассматриваемом крупном транспортном предприятии координирует движение подвижного состава на основании поступающей разнарядки от руководства. Для обеспечения контроля работы транспорта он заполняет следующие журналы:

1. Журналы учета движения путевых листов;
2. Журнал учета выхода автомобилей в работу;
3. Табель автомобильного парка;
4. Табель использования рабочего времени;
5. Журнал учета переработанных часов за месяц;
6. Журнал учета машин в ремонте

Надо учитывать то, что диспетчер в данном случае может только контролировать доставку груза, а также отражать в журналах техническое состояние автомобиля до и после выполнения заказа. Он отмечает в журналах дату и время отъезда, приезда автомобиля, остаток горючего при возврате машины в гараж, показание спидометра, количество перевезенного груза. Однако на сегодняшний день такая работа не отвечает требованиям транспортного обслуживания. Так оператор - диспетчер предприятия может разрабатывать несколько вариантов плана доставки, определять транспортные фирмы, которые могут быть привлечены для осуществления доставки по разработанным схемам. Заказчику сообщаются условия выполнения доставки, каким образом и за какое время заказ будет выполнен. Только после решения данных вопросов между заказчиком и фирмой заключается Договор на доставку. Проведение указанных работ поможет повысить эффективность доставки груза.

Повышение производительности достигается за счет быстрой передачи и обработки информации, а точности и достоверности данных - за счет уменьшения бумажных документов и возможности ошибок ввода данных. Например, на сегодняшний день программы позволяют организовать учет заявок на транспортные средства и формировать разнарядку на работу автомобилей.

Обычно наибольшие затруднения  при учете работы транспорта возникают при формировании отчетности по горючему и путевым листам. Особенно трудно бывает составить отчеты в том случае, если путевые листы были сданы диспетчеру несвоевременно или в них обнаружены ошибки, которые приходится исправлять «задним числом». В таких случаях применяемые программы могут значительно облегчить работу диспетчера, т.к. в них автоматически поддерживается актуальность введенной информации, и формируются наиболее важные отчеты: реестр путевых листов; карточка работы автомобиля; основные технико-эксплуатационные показатели; свод о расходе горючего по маркам топлива; ведомость прихода-расхода горючего.

Диспетчеризация является одним из звеньев в логистической  цепи, поэтому не эффективная работа диспетчера отрицательно сказывается  на организации всего транспортного процесса.

Данные проблемы уже  давно решаются за рубежом с помощью  информационно- компьютерных технологий. Существуют различные системы слежения, диспетчеризации транспорта на базе спутниковых систем. Некоторые из них уже применяются в нашей стране.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ОСНОВНЫЕ  НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  РАБОТЫ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ ООО «ТКФ «КАМА-ТРАКС»

3.1. Выявление проблем в организации  логистической системы и разработка проекта мероприятий по ее совершенствованию

 

В условиях высококонкурентного рынка, предприятия, предлагающие услуги грузоперевозок, (или управляющие собственными транспортными отделами), постоянно сталкиваются с целым рядом проблем. Основными из них являются:

1. Высокая сила конкуренции на рынке грузоперевозок - большое количество игроков: от небольших экспедиторских до крупных национальных логистических компаний;
2. Изношенность транспортных средств (подвижного состава) и трудностей, связанных с их ремонтов и обновлением;
3. Высокая трудоемкость процесса планирования маршрутов (и не важно, междугородние это перевозки или внутригородские), особенно при осуществлении доставки большого количества разнородных грузов;
4. Необходимость организации системы постоянного мониторинга местонахождения и состояния транспортных средств (подвижного состава, транспортных контейнеров);
5. Сложности в планировании загрузки и, как результат, недогруз и вынужденные простои транспортных средств (подвижного состава).

Цена ошибки при решении  данных вопросов очень велика - это  и излишний пробег (как следствие, дополнительный износ и амортизация транспортных средств, перерасход ГСМ, переплаты персоналу), и снижение рентабельности рейсов (недогруз - «перевоз воздуха», простои в ожидании попутного груза).

Ещё хуже положение с  маршрутом движения транспортных средств. Они практически выполняются стихийно и спонтанно. Ни о каком выборе и обосновании маршрутов движения речи не ведётся.

При внедрении логистического управления на предприятии возникают  трудности, связанные с сопротивлением как рядовых сотрудников функциональных подразделений, так и их руководителей. Развитие логистики на предприятии требует серьезного подхода к мотивации персонала. Мотивация является необходимым условием успешного формирования и развития логистической службы. Большинство людей не любят изменений, так как для их осуществления требуются большие усилия, отказ от старых и привычных приемов; овладение новой квалификацией, изучение новых способов действий, отработка незнакомых ранее процедур, формирование новых отношений. Сотрудники функциональных подразделений сопротивляются изменениям, которые лишают их чувства собственной безопасности, например, когда они не ориентируются в направленности изменений; вынуждены принимать риск на себя; опасаются оказаться в результате изменений ненужными; считают, что не справятся с новыми обязанностями; не способны и (или) не желают обучаться новым навыкам и новому поведению.

Руководители функциональных подразделений оказывают сопротивление, когда изменения ставят под угрозу их позиции и власть, т.е. в тех случаях, когда уменьшается их доля в доходах предприятия; уменьшается их влияние на принятие решений; сокращаются возможности их контроля над ресурсами предприятия; наносится ущерб их репутации.

К другим проблемам организации  логистического управления на предприятии относятся: отсутствие специалистов по логистике с необходимым опытом работы, авторитетом, непонимание высшим руководством целей и потенциала логистического управления.

Специалисты по логистике  должны обладать системным мышлением  и иметь представление о ресурсах предприятия. Для эффективного решения логистических задач специалист по логистике должен: иметь доступ ко всем видам и уровням информации; располагать официальными полномочиями своей должности в иерархии управления предприятием, что позволит ему принимать решения, в том числе кадровые; подчиняться напрямую одному из заместителей генерального директора или непосредственно генеральному директору, чтобы иметь относительную независимость от руководителей других функциональных подразделений предприятия; обладать высоким личностным и профессиональным авторитетом; быть хорошим менеджером.

При традиционном варианте управления материальными потоками (МП) на предприятии отсутствует  системность управления. Так, связи  между логистическими операциями (ЛО), соответствующими разным функциональным областям, четко не определены, зачастую устанавливаются не целенаправленно, а случайно. Отсутствует организация, объединение ЛО в единую общую для предприятия функцию управления МП, также отсутствует носитель этой функции, который должен ее реализовывать. В результате нет, как таковой, оптимизации сквозного МП в рамках предприятия и соответствующего экономического эффекта, т.е. у традиционной системы организации управления МП отсутствуют интегративные свойства. Поскольку ЛФ тесно переплетаются с другими видами деятельности на предприятии, это часто приводит к распределению ЛФ по разным службам (маркетинг, снабжение, сбыт, складское хозяйство, производство и т.д.). При этом непосредственные цели этих служб могут не совпадать с целью рациональной организации сквозного МП на предприятии в целом. Поэтому для эффективного решения логистических задач необходимо создание отдельного подразделения - логистической службы, которая будет реализовывать следующие основные задачи.

К основные задачам логистической  службы относятся:

1. Развитие, формирование, реорганизация ЛС.

2. Разработка и реализация  логистической стратегии предприятия. 

3. Внутренняя и внешняя  логистическая интеграция: а) формирование  взаимодействий, гармоничных и продуктивных рабочих отношений между сотрудниками различных функциональных подразделений, которые обеспечивали бы достижение цели ЛС, организация их совместной работы; б) координация деятельности в функциональных областях логистики на предприятии и в ЛЦ.

4. Управление МП и  сопутствующими потоками, начиная  от формирования договорных отношений  с поставщиком и заканчивая  доставкой покупателю ГП.

5. Логистический реинжиниринг.

В принципе, для построения организационной структуры логистического управления на предприятии можно использовать одну из типовых структур управления: линейную, функциональную, матричную, дивизиональную и др. В действительности, существуют самые разнообразные варианты организации службы логистики на предприятии, зависящие от масштабов и специфики деятельности конкретных компаний (ассортимент продукции, техническая сложность, уровень затрат на функциональные области логистики и др.), от степени достигнутой на предприятии внутренней логистической интеграции, от рыночной среды. Они различаются уровнем внутренней интеграции на предприятии, степенью централизации логистического управления, организационной структурой самой службы логистики, распределением и характером полномочий между ней и другими подразделениями и др.

По аналогии с историческими этапами развития логистики по уровню охвата логистическим управлением различных сфер деятельности предприятий, эволюция логистических структур на предприятиях проходит также следующие три стадии.

На первой стадии основная функции логистики - доставка продукции предприятия в розничную сеть. На этой стадии логистические функции распылены между различными подразделениями, но появляются тенденции к объединению ЛФ в организационные подсистемы.

На второй стадии к  доставке продукции в розничную сеть добавляются и другие: организация хранения на складах, оптимизация запасов, обслуживание клиентуры и т.д. ЛФ не только расширяются, но и объединяются большинство ЛО, и создаются системы доставки товаров по заказам клиента.

На третьей стадии происходит полное объединение всех ЛО на предприятии. В набор логистических задач включаются построение логистической системы (ЛС), участие в планировании производства и прогнозировании продаж; организация закупок МР для предприятия, организация поставок товаров за рубеж и др.