Вывод транспорта на аутсорсинг

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 16 Июня 2013 в 18:18, реферат

Краткое описание

Все возрастающие расходы на содержание и эксплуатацию собственного автотранспорта
приводит руководство промышленных предприятий к осознанию необходимости передачи
автотранспортного хозяйства профессиональным управляющим командам. Управление
каждым видом транспорта (грузовой, пассажирский, легковой и спецтехника) имеет свою
специфику, но и общие черты. В статье показаны этапы вывода транспорта на аутсорсинг, за
счет чего достигается эффект, а также основные риски проекта и роль управления проектом в
достижении поставленных целей.

Скачать в ZIP архиве (583.24 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Вложенные файлы: 1 файл

information_items_property_175.pdf

— 634.66 Кб (Скачать файл)
Page 1
1 
 
 Вывод транспорта на аутсорсинг 
 Об авторе 
Портнов Александр Сергеевич 
Генеральный директор 
ООО «А ДАН ДЗО Стандарт Групп», 2008 
info@adandzo.com 
 Аннотация 
 Все  возрастающие  расходы  на  содержание  и  эксплуатацию  собственного  автотранспорта  
приводит  руководство  промышленных  предприятий  к  осознанию  необходимости  передачи 
автотранспортного  хозяйства  профессиональным  управляющим  командам.  Управление 
каждым  видом  транспорта  (грузовой,  пассажирский,  легковой  и  спецтехника)  имеет    свою 
специфику, но и общие черты. В статье показаны этапы вывода транспорта на аутсорсинг, за 
счет чего достигается  эффект, а также основные риски проекта и роль управления проектом в 
достижении поставленных  целей. 
 Предпосылки необходимости аутсорсинга  
 Почему  руководители  многих  успешных  промышленных  предприятий  приходят  к  выводу  о 
необходимости  передачи  транспортно‐логистических  функций  привлеченным  командам 
профессионалов? Дело в том, что: 

Необходимость  постоянного  внимания  руководства  решению  кадровых  вопросов  в 
логистике, проверка обоснованности расхода ГСМ, запчастей, расширения/обновления парка 
автотранспорта, взаимодействие с надзорными органами и т.д. и т.п., отнимает много времени 
от основного производства.  

Руководство  предприятия  проигрывает  транспортникам  в  борьбе  по  обоснованию 
расходов,  т.к.  на  стороне  последних  весомый  аргумент  –  нехватка  транспортных  ресурсов 
увеличивает риски срыва плана производства.  

Как  правило,  на  предприятии  нет  однозначной  системы  определения  структуры  затрат 
транспорта и логистики, а потому каждый считает на свой лад, причем сегодня так, завтра эдак. 
В конце концов, либо нужно привлекать консультантов, которые разберутся в хитросплетениях 
постоянных,  переменных,  прямых  и  косвенных, а также скрытых затрат  на перевозки, либо 
снижать  затраты  в  приказном  порядке,  что  многие  и  делают.  Но  в  этом  случае  все  быстро 
возвращается «на круги своя».  

Полезные  наработки  консультантов  в  области  логистики  надо  внедрять,  чтобы 
разработанные  методологии  использовали  Ваши  специалисты.  Однако,  далеко  не  каждый 
способен быстро изменить свой обычный стиль работы, наработанные приемы и процедуры. 
Требуется  постоянные  неустанные  усилия  руководства  по  внедрению  и  поддержке 
разработанных решений. И мы возвращаемся к самому началу данного раздела – руководство 
вынуждено отвлекаться от основного процесса. Круг замкнулся.  
Где же выход? Чем могут помочь профессиональные аутсорсинговые компании? 
 Ожидания руководства промышленных предприятий от аутсорсинга транспорта 
 Если очень кратко, то передавая свой транспорт на аутсорсинг руководство ждет: сокращения 
затрат  и  избавления  от  головной  боли, отвлекающей  от настоящего  дела  –  производства  и 
продаж. 
При этом очень бы хотелось поменьше потратить денег на переходный период и максимально 
его сократить. Только профессиональные аутсорсинговые компании с навыками консалтинга и 
проектной работы (далее АК) способны эти мечты осуществить.  
Чтобы не обмануть ожиданий промышленных компаний «аутсорсеры» должны: 
Page 2

2 
 

Не  просто  сократить  расходы  (снижение  транспортно‐логистической  составляющей  в 
себестоимости  продукции),  но  и  увеличить  показатель  качества  обслуживания  клиентов 
(своевременность доставки и сохранность продукции). В данном случае клиентами выступают 
не только потребители продукции компании, но и производственные, и вспомогательные цеха, 
и  снабженцы.  Оптимизация  расходов  с  увеличением  рисков  срыва  перевозок  для  клиентов 
никому не нужна.  

Взять  все  вопросы  управления  транспортом  и  логистикой  на  себя,  отвечая  рублем  за 
результат.  Управленцы‐клиенты  должны  вздохнуть  свободно  и  полностью  отдаться 
производству и продажам (увеличивая тем самым объемы заказов и для АК). 

Предоставить возможность планирования транспортного бюджета на год вперед.  

Дальнейшее  развитие  АК  (совершенствование  процессов,  повышение  сервиса  для 
клиентов,  автоматизация,  обновление  активов)  обеспечить  за  счет  получаемого 
экономического эффекта, без привлечения дополнительных инвестиций.  
Красота, да и только. Но это пока только ожидания руководства. Реально ли этого достигнуть? 
 Этапы аутсорсинга 
 Вывод  транспорта  на  аутсорсинг  не  простой  процесс.  Нужно  от  действующего  механизма 
«оторвать» кусочек и создать условия, при котором он уже автономно, но более эффективно 
работал  бы  на  благо  основного  производства.  Или  может  быть,  сначала  создать  условия,  а 
потом «отрывать»?  
Шаг 1. Прежде всего, необходимо пригласить консультантов для проведения технологического, 
организационного и экономического аудита вашего автотранспортного хозяйства. Это позволит 
зафиксировать  текущее  состояние  хозяйства,  определить  реальную  структуру  затрат  на 
автотранспорт,  утвердить  текущие  показатели  эффективности,  определить  зоны  прироста 
эффективности и получить исчерпывающую информацию для разработки сбалансированного 
плана по выводу транспорта на аутсорсинг. На рисунке 1. показаны этапы и разделы анализа в 
рамках логистического аудита. Данный аудит можно проводить силами самой аутсорсинговой 
компании, правда, если она обладает необходимыми компетенциями.  
 Рисунок 1. Этапы и функциональные области для логистического аудита. 
 Шаг 2. Далее специалисты АК определяют тарифы на услуги АК. Здесь желательно привязать 
стоимость  услуг  к  объему  работ,  а  не  к  машино‐часам.  В  переговорах  с  АК  определяется 
оптимальная модель создания АК:  
1. Передаются ли транспортные активы в собственность АК или в аренду; 
 2. Создаваемая АК ‐ 100%‐я «дочка» вашего предприятия, 100%‐я «дочка» аутсорсинговой 
команды или смешанный капитал с определением вкладов каждой стороны. 
Page 3

3 
 
3. Механизмы вознаграждения управляющей команды. 
Шаг 3. Подписывается договор об условиях создания АК.  
Шаг 4. Начинается процедура запуска работы АК. Наверное, этот этап наиболее ответственный 
с точки зрения начала успешной работы АК.  
Запуск  подразумевает  решение  всех  юридических,  организационных  вопросов,  связанных  с 
началом оказания услуг АК. Условия, необходимые для начала работы АК: 
 АК должна быть вовремя создана и иметь все необходимые документы для оказания 
услуг; 
 Оформляются договорные отношение с материнской компанией; 
 Все требуемые активы должны быть переданы на оговоренных условиях в управление 
АК; 
 Должны  быть  налажены  договорные  отношения  с  подрядчиками  и  поставщиками 
товаров и услуг; 
 Персонал должен быть обеспечен необходимым оборудованием и рабочими местами; 
 Должны быть разработаны регламенты и процедуры; 
 Внедрены необходимые информационные системы;  
 Персонал должен быть обучен и морально готов к новым условиям работы. 
После проведения всех необходимых мероприятий проводится тестовый прогон процедур и 
проверка  систем,  аттестация  ключевого  персонала,  и,  АК  готова  к  началу  промышленной 
эксплуатации. Остается считать экономию. 
 За счет чего экономический эффект 
При договорных отношениях всплывают на поверхность многие проблемы логистического 
процесса,  которые  раньше  замалчивались  и  терялись  в  дебрях  межличностных  отношений. 
Теперь же факты простоя и срывы сроков доставки будут мгновенно всплывать, и искать свои 
решения. 

При переходе на аутсорсинг происходит выход на новый уровень управления транспортом 
от управления «по указаниям» к управлению «по показателям». Это сокращает управленческий 
труд и позволяет использовать новые подходы к мотивации управленческого персонала, как 
АК, так и руководителей собственных подразделений. 
Для менеджмента АК, логистика – основная компетенция, это их бизнес. Поэтому здесь 
принципиально иная мотивация, в отличии, когда транспорт находится «в руках» производства. 
Именно  поэтому  профессионалы  быстро  находят  скрытые  резервы,  о  которых  собственные 
транспортники умалчивают до последнего.  
При  правильно  выстроенных  отношениях  и  сами  производственники  начинают  считать 
деньги, затрачиваемые на транспорт, рачительно его использовать. 
Снижается  стоимость  машино‐часа.  Это  достигается  организацией  эффективного 
планирования,  учета  и  контроля  расхода  ГСМ,  запчастей,  внедрением  обоснованных 
нормативов,  увеличением  межремонтного  периода,  избавлением  от  ненужных  активов. 
Быстро  обнаруживается  персонал,  недостаточно  интенсивно  задействованный  в 
производственном процессе. Притом, что средний уровень зарплаты специалистов АК растет, 
размер ФОТ снижается. 

Но главное, что, правда, могут реализовать не все аутсорсинговые компании, это снизить 
количество машино‐часов при том же объеме транспортной работы. На рисунке 2 схематично 
показаны  показатели,  влияющие  на  стоимость  машино‐часа,  и  на  сокращение  количества 
машино‐часов. 
Page 4

4 
 
 Рисунок 2. Показатели эффективности транспорта.
  
Снижение количества требуемых машино‐часов, при том же объеме, а иногда и возрастающем 
объеме  транспортной  работы,  достигается  четкой,  гибкой,  отлаженной  системой 
диспетчеризации. Как достигается такой результат – тема отдельной статьи. 
 Побочный эффект 
 При выводе автотранспорта на аутсорсинг необходимо помнить, что транспорт – связующее 
звено  цепи  поставок,  кровеносные  артерии  со  всеми  вытекающими  последствиями.  При 
неудачном проекте в лучшем случае возрастут затраты, в худшем – срыв планов производства 
и  недовольство  клиентов.  На  рисунке  5.  можно  увидеть,  что  транспорт  ‐  в  центре 
«логистической ромашки».  
 Автотранспорт
 Производство
Снабженцы
Складское
хозяйство
Подрядные
организации и
клиенты
 Рисунок 3. Эффективный транспорт ‐ центр кристаллизации.
  
В  случае  удачного  проекта  и  четкой  организации  работы  транспорта,  он  становится  неким 
центром  кристаллизации,  выдвигая  новые  требования  к  организации  самого  производства, 
снабжения  и  даже  клиентов.  Эффект  кристаллизации  приносит  новые  выгоды  инициаторам 
проекта. 
 Риски и управление проектом 
 Передача транспорта на аутсорсинг, даже при доказанной экономической целесообразности, 
сопряжен  с  рисками,  которые  могут  отсрочить  получение  ожидаемого  результата  на 
неопределенную  перспективу.  В  таблице  1.  приведены  примеры  рисков  из  реально 
выполненных проектов. Опыт многочисленных успешных проектов показывает, что риски не 
страшны, если их предвидеть и своевременно предпринимать упреждающие меры.  
Page 5

5 
 
  
Таблица 1. Риски проекта. 
№
Риски проекта
Предложения по предупреждению рисков
1.
Саботаж
менеджеров
заводов
(подразделений)
материнской
компании
при
работе
с
АК
(некоторые объемы перевозок могут
уходить «на сторону», нежелание
менять свой стиль работы).
Издание приказа на уровне предприятия, который должен
содержать
пункт
ответственности
менеджеров
за
неисполнение.
Проведение объяснительной работы
(обучение).
2.
Большой процент срочных заявок на
перевозки.
Совершенствование существующей системы планирования
закупок ТМЦ. Повышение точности планирования
поставок и управления запасами.
3.
Нехватка
квалифицированных
кадров.
Перевод наиболее опытных сотрудников из других
подразделений в АК. Обучение персонала в сфере
транспортной логистики.
4.
Сбои при начале работы.
Использование
механизма
контроля
качества
и
оперативного
реагирования
–
своевременная
корректировка регламентов и обучение сотрудников.
5.
Нежелание дилеров, поставщиков и
перевозчиков работать в единой
информационной системе.
Разработать механизмы убеждения дилеров и поставщиков
для работы в АСУ (показать преимущества, которые они
получат).
6.
Короткое время, отведенное на
установление
договорных
отношений.
Как можно раннее начало работы, связанной с
заключением договоров с подрядчиками и поставщиками.
7.
Уплотнение
складов
в
рамках
реструктуризации производства, как
следствие
задержки
и
простои
транспорта при приемке ТМЦ.
Необходимо
обеспечить
склады
необходимыми
мощностями для своевременного выполнения погрузо-
разгрузочных работ.
8.
Нехватка
начальных
оборотных
средств
Постепенный
перевод
подразделений
материнской
компании на обслуживание в СП.
 
Риски могут возникать и на стадии аудита, и на стадии запуска, и на стадии начала работы АК. 
Существенно минимизирует риски опыт организации проектной работы. Вывод автотранспорта 
на  аутсорсинг  обязательно  должен  быть  организован  как  проект,  со  своим  бюджетом,  с 
определением механизма управления проектом, планом работ, определением ответственных 
за достижение этих результатов в заданные сроки, как со стороны материнской компании, так 
и  со стороны АК. Успех обеспечен,  если  выводом  автотранспорта  на  аутсорсинг  занимается 
профессиональная  слаженная  команда,  уже  известная  на  рынке  результатами  своей 
деятельности.  
 Выводы и рекомендации 
Прежде чем приступать к выводу транспорта на аутсорсинг, необходимо осознать, зачем 
Вам  это  нужно  и  какие  результаты  Вы  ждете  от  этого  процесса.  В  этом  Вам  поможет 
предпроект по логистическому аудиту. 

Желательно, чтобы транспортное облуживание в режиме аутсорсинга было неотъемлемой 
частью Концепции развития транспортно‐логистической системы предприятия. 
Page 6

6 
 

Вывод  транспорта  на  аутсорсинг  обязательно  должен  быть  организован  как  проект,  со 
всеми  сопутствующими  атрибутами  (управление,  цели,  задачи,  план,  сроки,  ответственные, 
ресурсы и бюджет). 

Положительный эффект от работы АК должен отслеживаться по показателям (KPI). 

В  договоре  с  АК  должны  быть  определены  не  только  тарифы  на  услуги,  но  и  уровень 
сервиса, с соответствующей ответственностью сторон. 

В договоре с АК необходимо обговорить не только условия входа в совместный бизнес, но 
и условия выхода. 

Ну и самое главное, нужно не ошибиться с выбором партнера для реализации данного 
проекта, т.к. это стратегический выбор. 
Наш  опыт  оптимизации  логистики  на  промышленных  предприятиях  показывает,  что 
профессиональные аутсорсинговые команды должны быть готовы продемонстрировать: 
1. Методологию проведения логистического аудита; 
2. Систему ключевых показателей эффективности транспортно‐логистической системы; 
3. Владение  современными  информационными  решениями  по  планированию,  учету  и 
контролю работы транспорта; 
4. Стандарты  (регламенты)  организации  эффективной  эксплуатации  транспорта  и 
взаимодействия транспорта с производственными подразделениями. 
5. Понимание  специфики  работы  промышленного  предприятия  (снабжение,  складское 
хозяйство, организация производства, информационное обеспечение) для достижения 
лучшего  результата  за  счет  комплексного  взгляда  на  транспортно‐логистическую 
систему предприятия. 
 
 

Информация о работе Вывод транспорта на аутсорсинг