Контроллинг в логистике

Специальные функции

• Сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы
• Сравнение с конкурентами -
• Обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов
• Проведение калькуляции для особых заказов
• Расчеты эффективности инвестиционных проектов

На основе приведенного перечня функций и задач контроллинга можно достаточно четко представить себе сферу его применения. Объем реализуемых в организациях функций контроллинга зависит в основном от следующих факторов:

• экономического состояния организации;
• понимания   руководством   и/или  собственниками   организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;
• размера организации (численность  занятых, объем производства);
• уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;
• сложившегося уровня конкурентности;
• квалификации управленческого персонала;
• квалификации сотрудников службы контроллинга.

4. Система управления закупками

Многие предприятия промышленности переходят сегодня к децентрализованной модели управления закупками, при которой  некоторые профильные подразделения  осуществляют закупки в своей  сфере компетенции. Работу таких  подразделений позволяет контролировать методология контроллинга, которая способствует повышению информационной прозрачности и всей системы управления закупками. 

Под системой управления закупками (СУЗ) понимают совокупность специфического предмета (предметов) закупок, организационной  структуры и модели управления закупками, методов управления, информационно-технического обеспечения, которые позволяют  эффективно удовлетворять потребности  предприятия в товарах, работах  и услугах.

СУЗ объединяет в себе несколько  подсистем:

·      входного анализа закупок;

·      планирования закупок;

·      выбора и работы с поставщиком;

·      управления договорами на закупки;

·      учета и контроля входящих потоков предметов закупок;

·      анализа и оперативного регулирования;

·      мотивации, полномочий и ответственности сотрудников, занимающихся закупками.

Рис.  1.2 Общая модель бизнес-процесса закупок.

 

Большинству СУЗ крупных и средних  промышленных предприятий присущи  отсутствие централизованного планирования и контроля процессов децентрализованных закупок, а также недостаточная  разработанность системы показателей  для их оценки. Информация об эффективности  работы закупочных подразделений практически  не используется для мотивации их сотрудников. 

Методы, цели, инструменты

В связи с этим становится необходимым  применение современных методов  контроллинга к управлению процессами закупок, а именно:

·      уменьшение глубины производства при одновременном сокращении количества поставщиков и установление прочных связей с ними;

·      процессный подход (процессный менеджмент) к управлению;

·      выстраивание цепочки поставок;

·      разработка системы управления рисками в области закупок;

·      новые информационные технологии (электронные закупки, экспертные системы выбора поставщиков);

·      фокусирование управления закупками на определенных группах материалов;

·      управление закупками, их децентрализация (концепция «ведущего закупщика»);

·      разработка показателей, которые необходимы для оценки деятельности отделов закупки, сотрудников, подпроцессов.

Реализация концепции контроллинга закупок в качестве организационно-методического комплекса поддержки системы управления процессами закупок позволяет реализовать важные для СУЗ цели и принципы.

Основными целями контроллинга закупок являются их координация и обеспечение информационной прозрачности СУЗ для руководителей.

Контроллинг закупок реализует следующие функции:

·      планирования, которая заключается в консультировании при разработке целей и стратегий закупок, в оперативном аспекте – подготовка предложений по мероприятиям, позволяющим снизить затраты в этой области;

·      аналитическая (контрольная), заключается в анализе рынков закупок, структуры затрат, связанных с закупками, с их аудитом стратегий и экономичности;

·      информационная – заключается в предоставлении руководству информации о результативности и эффективности работы подразделений закупок;

·      координации, которая заключается в координации работы подразделения, реализующего закупки, с другими подразделениями предприятия и ориентации их на достижение общих целей предприятия.

Наиболее известными инструментами  контроллинга закупок являются: имитационное моделирование, портфельные анализы, бюджетирование, анализ рисков, системы показателей закупок, учет затрат по процессам, анализ отклонений, анализ накладных расходов, связанных с закупками, разработка стандартов для СУЗ, система сбалансированных показателей и др.

Этапы совершенствования

В качестве теоретической организационно-методической базы совершенствования СУЗ на основе концепции контроллинга необходимо реализовать основные этапы:

·      гармонизацию целей внешних и внутренних клиентов с точки зрения СУЗ;

·      разработку общей концепции (разработку стратегии СУЗ с учетом существующих и потенциальных рисков для СУЗ и разработку общей модели закупок);

·      анализ бизнес-процессов закупки;

·      формулирование целевых показателей СУЗ.

При этом необходимо описывать и  анализировать СУЗ с точки  зрения процессов, так как в информационных и материальных потоках, связанных  с закупками, участвуют различные  структурные подразделения.

Следует отметить, что все современные  методы, поддерживаемые программным  обеспечением, основаны на детализации  процессов до разного уровня и  описании задействованных организационных  единиц, входа, выхода, связей и результатов  процессов.

Различия в основном касаются возможностей графического представления и расширений в описании процессов. 

Построение референтной модели

Бизнес-процесс закупки можно  представить двухуровневой референтной (справочной или обобщенной) моделью (см. схему). В ней учтены современные методы и подходы в управлении закупками, например необходимость консолидации потребностей разных подразделений в товарно-материальных ценностях (ТМЦ).

Особое внимание должно уделяться  схеме потоков закупаемых ТМЦ  и выявлению так называемых критических  точек, то есть недопустимых ситуаций в процессе закупок, например дефицит  ТМЦ, повышенные риски, неудачный выбор  поставщика.

При этом следует принять во внимание, что подразделение закупок не занимается планированием. Все планирование осуществляется другими подразделениями  на основе информации, внесенной в  информационную систему, и с использованием различных алгоритмов (например, на основе планирования потребности в  материальных ресурсах – MRP, точки заказа и т.д.).

Под заявкой понимаются заказы на закупку подразделений, планирование которых по MRP-алгоритму или другому  алгоритму нецелесообразно.

Заявки должны быть утверждены ответственными лицами подразделений, для которых  должен быть установлен максимальный денежный лимит заявок.

Референтная модель позволяет:

·      выявить пересечения функций и возможные конфликты между подразделениями, сотрудниками, владельцами бизнес-процессов;

·      применить метод учета затрат по процессам;

·      идентифицировать в соответствии с подпроцессами возможные риски, что позволит более эффективно ими управлять;

·      описать конкретный алгоритм взаимодействия подразделений функционально ориентированной организационной структуры. Она служит базой для разработки информационной системы закупок, а также стандартов (регламентов) процесса закупок.

Любой бизнес-процесс закупки целесообразно  рассматривать с точки зрения производительности, качества, сроков и экономичности, используя для  этого соответствующие показатели (см. табл.) в количестве от 7 до 15.

Наличие системы показателей позволяет  руководству предприятия выявить  приоритетные направления для совершенствования  СУЗ, задать целевые величины (нормативы) для соответствующих подразделений  и сотрудников, анализировать, контролировать и управлять в режиме реального  времени процессом закупок.

Рис. 1.3 Фрагмент системы показателей для оценки бизнес-процесса закупки

 

5. Вывод

В широком смысле понятие логистики  охватывает все процессы как в системах, так и между ними, которые служат для преодаления временных и пространственных расстояний, а также для управления и регулирования соответствующих процессов. В рамках контроллинга обеспечения ресурсами (контроллинг закупок) в первую очередь рассматривается информационное обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов. Контроллинг закупок призван представить подразделениям по снабжению всю информацию о закупаемых материалах, необходимую для принятия решений о покупке, определить верхний предел цен на покупаемые материалы (исходя из цен производимых товаров). В основные функции контроллинга закупок входят контроль за экономичностью издержек при снабжении материалами, текущая оценка закупок и формирование ориентированной на рынок системы материального снабжения. Кроме того контроллинг закупок должен провести анализ того, какие материалы могут стать критическими для предприятия (из-за недостатка которых возможна остановка производственного процесса) и какими мерами эти узкие места могут быть устранены.

6. Список использованной литературы
1. Контроллинг как инструмент управления предприятием [Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.]. Под ред. Н.Г. Данилочкиной
2. Введение в теорию контроллинга./ Окороков В.Р., Ветров А.А., Соколов Ю.А. – СПб.: СПбГТУ, 2000. – 249 с. 
   Майер Э.
3. Контроллинг как система мышления и управления. М.: Финансы и статистика, 1993. – 94 с.
4. Фалько С.Г., Носов В.М. Контроллинг на предприятии. – М.: Знание, 1995. -80 с.
5. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 198 с.