Проблемы учета издержек в логистике и пути их решения

Принцип оперативности. Предполагает наличие в системе управления логистическими издержками информационного и методического обеспечения управленческих процедур, позволяющих накапливать достоверную и полную информацию о состоянии объекта управления, представлять ее по первому требованию управляющей подсистемы. Это подразумевает разумное сочетание традиционных процедур управления издержками с ситуационным управлением, позволяющим адекватно реагировать на возникновение отклонений величины и состава логистических издержек от запланированных (нормативных) параметров.

Принцип превентивности. Требует широкого применения стратегического прогнозирования в управлении логистическими издержками, когда должны решаться следующие задачи:

— максимальное использование возможностей организации в сфере товародвижения с целью наиболее эффективного использования ресурсов в логистической деятельности;

— сокращение времени оборачиваемости материалов и денег для снижения потерь от иммобилизации ресурсов в сфере логистики организации;

— рационализация структуры логистических звеньев, внедрение новейших технологий логистической переработки материальных потоков;

— создание высоко интегрированной в финансовый и бюджетный учет системы управленческого учета во всех звеньях логистических цепей.

Принцип экономичности. Заключается в целесообразном, осознанном управлении логистическими издержками в соответствии с определенными целями логистической деятельности. Главным критерием оптимальности логистических издержек является снижение издержек в логистических цепях с сохранением на заданном уровне параметров материальных потоков.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Учет логистических издержек по бизнес-процессам на примере ООО «СМК В-три»

ООО «Строительно-монтажная компания В-три» - это компания, предоставляющая широкий спектр услуг в области промышленного и гражданского строительства.

Основным видом деятельности компании является проектирование и строительство «под ключ» объектов жилищного и коммунального назначения, промышленных объектов, капитальный ремонт объектов культуры и здравоохранения, общественных зданий и комплексов.

ООО «Строительно-монтажная компания В- три»- компания молодая, но динамически развивающаяся, с момента своего основания в 2007 году успешно выполняет работы и подряды по программам государственного, муниципального и частного финансирования.

Основные направления деятельности компании:

• Строительство зданий и сооружений промышленного и гражданского назначения;
• Проектирование объектов капитального строительства;
• Внедрение новых строительных технологий;
• Обследование действующих объектов капитального строительства  с разработкой и реализацией комплексных   решений по реконструкции  и ремонту;
• Весь комплекс работ по строительству объектов с применением технологии «DURISOL».

Имея собственные строительные мощности, парк строительной техники мощностью 27 единиц, а также штат персонала общей численностью 300 человек, на текущий момент компания является надежным партнером и  подрядчиком в регионе по строительству объектов в области промышленного и гражданского строительства.

 

Таблица 2.1

Основные экономические показатели деятельности предприятия в 2012 г

Объект	Издержки, тыс. руб.			Итого, тыс. руб.
	Транспортировка	Закупка	Хранение
1	2	3	4	5
25-ти квартирный жилой  дом, расположенный по ул. Капитанская, г. Холмск	450,0	120,3	330	900,3
30-ти квартирный жилой  дом, расположенный по ул. Первомайская, г. Холмск	225,3	53,6	168,7	447,6
18-ти квартирный жилой  дом, расположенный по ул. Краснофлотская, г. Корсаков	193,6	50,8	98,6	343
20-ти квартирный жилой  дом, расположенный по ул. Нагорная, г. Корсаков	178,2	46,3	102,6	327,1
Итого, тыс. руб.	1047,1	271	699,9

 

Определим структуру издержек. Результаты расчетов представлены в таблице 2.2

Транспортные расходы и расходы на складирование занимают наиболее значительный удельный вес во всех издержках предприятия.

Наибольшие издержки предприятие имело по объекту «25-ти квартирный жилой дом, расположенный по ул. Капитанская, г. Холмск».

В строительной компании есть своя специфика при учете затрат и издержек, так как очень многие факторы, и часто непредвиденные, влияют на возникновение издержек при строительстве.

 

 

 

 

Таблица 2.2

Структура издержек предприятия в 2012г.

Объект	Издержки, тыс. руб.			Итого, тыс. руб.
	Транспортировка	Закупка	Хранение
1	2	3	4	5
25-ти квартирный жилой  дом, расположенный по ул. Капитанская, г. Холмск	43,0	44,4	47,1	44,6
30-ти квартирный жилой  дом, расположенный по ул. Первомайская, г. Холмск	21,5	19,8	24,1	22,2
18-ти квартирный жилой  дом, расположенный по ул. Краснофлотская, г. Корсаков	18,5	18,7	14,1	17,0
20-ти квартирный жилой  дом, расположенный по ул. Нагорная, г. Корсаков	17,0	17,1	14,7	16,2
Итого, тыс. руб.	100,0	100,0	100,0	100,0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Проблемы учета издержек в логистике и пути их решения

 

Обычно анализ бизнес-процессов проводят либо внутренние бизнес-аналитики фирмы, либо внешние консультанты.

На начальном этапе необходимо выбрать основные цели, которые желает достичь компания. Затем, отталкиваясь от этих целей, руководители подразделений должны выявить наиболее приоритетные бизнес-процессы (те, что влияют на достижение поставленных целей).

Итак, в  данном случае можно предложить:

• расширить клиентуру (подцели: провести мониторинг рынка, сократить сроки строительства, повысить качество строительства);
• минимизировать издержки (подцель: оптимизировать товарные запасы).

При этом под оптимизацией товарных запасов имеется в виду их сокращение. Дело в том, что в компании необходимое количество товарно-материальных ценностей (ТМЦ) никогда не планировалось. Как правило, менеджеры по закупкам заказывали ТМЦ в большем количестве, то есть «на всякий случай». Было определено, что для оптимизации товарных запасов складским работникам необходимо более точно учитывать товары на складе (бизнес-процесс «Хранение»), менеджерам по закупкам – своевременно их заказывать (бизнес-процесс «Закупка») и  доставлять материалы по приемлемым ценам (бизнес-процесс «Транспортировка»).

Однако, чтобы все эти бизнес-процессы прошли удачно, руководитель строительного подразделения должен правильно рассчитать количество требуемого товара. Тогда менеджеры по закупкам закажут нужное количество товарно-материальных ценностей, спланируют график доставки, а сотрудники склада смогут правильно оформить поступившие материалы. Иными словами, руководителю строительного подразделения необходимо определить планируемое количество и объем заказов на строительство в будущем периоде (бизнес-процесс «Планирование работ»). Таким образом, на достижение цели «Оптимизация товарных запасов» будут влиять следующие бизнес-процессы:

• «Закупка»;
• «Доставка»;
• «Хранение»;
• «Строительно-монтажные работы»;
• «Планирование работ».

Другая цель, которую следует поставить перед собой руководству компании, - расширение клиентуры. В перспективе «бизнес-процессов» она распадается на мониторинг рынка, сокращение сроков строительства, повышение качества строительства. На их достижение оказывают влияние следующие бизнес-процессы:

«Доставка»;

«Хранение»;

«Строительно-монтажные работы»;

«Планирование работ»;

«Управление маркетингом».

На втором этапе нужно оценить (по пятибальной шкале) влияние бизнес-процессов на все поставленные цели. По результатам составить таблицу и по ней сделать вывод о значимости (в виде Приложения 2).

Как правило, главным является бизнес-процесс «Строительно-монтажные работы». Также важны процессы «Управление маркетингом», «Закупка» и «Планирование работ».

Именно они в наибольшей мере будут способствовать реализации финансовых целей компании.

Также необходимо учитывать следующий факт. Один бизнес-процесс может быть приближен к идеальному и не нуждаться в улучшении в ближайшем будущем, а другой процесс требуется оптимизировать. Например, в строительной компании бизнес-процесс «Закупка» не был проблематичным: менеджеры делали заказы точно и без опозданий.

Оценивая проблематичность того или иного процесса, необходимо зафиксировать, какие факторы мешают его оптимизировать. Для этого существует несколько способов. Например, руководители подразделений могут заполнить анкету, где они перечислят основные ошибки и проблемы, мешающие нормальной работе подразделения (в виде Приложения 3).

Определим общие способы снижения уровня логистических затрат.

Способы снижению уровня логистических затрат:

• проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, а также торговых надбавок;
• оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для дилеров);
• интеграция "вперед и назад" для обеспечения контроля над общими затратами;
• поиск более дешевых заменителей ресурсов;
• улучшение взаимодействия предприятия с его поставщиками и потребителями в цепи поставок. Например, координация деятельности предприятия и его партнеров в области своевременной доставки продукции снижает уровень затрат на складские операции, управление запасами, хранение и доставку готовой продукции;
• компенсация роста затрат в одном звене цепи поставок за счет сокращения затрат в другом;
• использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников и эффективности деятельности функциональных подразделений;
• улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат;
• исключение тех видов деятельности, которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок;
• обновление наиболее затратных звеньев цепи поставок при осуществлении инвестиций в бизнес.