Производственная логистика

    МРП-2 (Manufacturig Resoures Planning, MRP) - более усовершенствованная  система, которая решает ряд задач, не свойственных МРП: автоматизированное проектирование; управление технологическими процессами; прогнозирование; анализ затрат на формирование и хранение запасов; качество обслуживания заказчиков; ретроспективный анализ хозяйственных ситуаций с целью выбора оптимальной стратегии прогнозирования по каждому виду сырья и материалов, в том числе и по ABC-методу; выдача сообщений о приближении запасов к точке заказа и т.д.

    Существуют  полнофункциональные пакеты прикладных программ МРП-2, в базовую конфигурацию которых входят:

• планирование поставок средств производства;
• расчет графика производства;
• контроль деятельности цехов;
• управление сбытом готовой продукции и закупками сырья;
• финансовая отчетность;
• прогнозирование и др.

    Применение  системы МРП-2 позволяет сократить  объем запасов (в среднем на 17%), уменьшить затраты на закупку  сырья (на 7%), повысить рентабельность производства.

    Второй  вариант основан на принципиально  ином способе управления материальным потоком. Он носит название «тянущая система» и представляет собой систему  организации производства, в которой  детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию по мере необходимости (рис. 5).

    Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными  потоками между различными участками  предприятий, не устанавливает для  них текущих производственных заданий.

    Производственная  программа отдельного технологического звена определяется размером заказа, это информационный поток (ИП) последующего звена. Центральная система управления ставит задачу (ИП) лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи.

    К тянущим ВЛС относят систему  «Канбан», разработанную с использованием принципа «Just in time» («точно в срок») и впервые реализованную фирмой «Тойота» (Япония). При работе предприятия по системе «Канбан» цех-изготовитель с конкретным заказом цеха-потребителя и оптимизирует свою работу в пределах этого заказа.

    График  производства фактически формируется  обращением карточек системы «Канбан». Детали, необходимые для сборки, складируются вдоль конвейера и  к ним прикрепляются карточки заказа «Канбан». По мере необходимости  они забираются на участок сборки с этими карточками.

    Система «Канбан» предполагает специфический  подход к выбору и оценке поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности  «точно в срок» гарантировать  поставку комплектующих изделий  высокого качества.

    Система «Канбан», широко применяемая в японской промышленности, обеспечивает высокую конкурентоспособность продукции применяющих ее фирм, дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества продукции.

    В то же время система «Канбан», хотя и не требует тотальной компьютеризации производства, предполагает высокую дисциплину поставок и высокую ответственность персонала, так как централизованное регулирование внутрипроизводственного логистического процесса ограничено.

    На  предприятиях отрасли печати, как  уже отмечалось ранее, чаще всего используется подход систем толкающего типа, переход на организацию движения по типу толкающих систем требует реорганизации организационных схем предприятия и систем управления информационным потоком. На рис. 6 и рис. 7 представлены новые варианты уже приводимых схем логистических систем предприятий, сориентированных на принципы тянущих систем. Внесенные изменения показывают, что старая организационная схема предприятий требует преобразований, часть подразделений не удается включить в единое движение информационного потока.

    В заключение можно отметить, что применение логистического подхода к управлению материальными потоками на предприятии в значительной мере обеспечивает эффективность производства в целом.

    Поскольку на осуществление логистических  операций в составе производственного  цикла тратится 95-98 % времени, то логистические издержки составляют значительную долю в себестоимости выпускаемой продукции.

    Перечислим  некоторые элементы, из которых складывается совокупный эффект от применения логистического подхода к управлению материальным потоком на предприятии.

1. Производство ориентируется на рынок. Становится возможным эффективный переход на малосерийное и индивидуальное производство.
2. Налаживаются партнерские отношения с поставщиками.
3. Сокращаются издержки обращения, так как нет перебоев в поставке материалов на рабочие места, оптимизируются запасы, требующие отвлечения финансовых средств, использования материально-технической базы и трудовых ресурсов.
4. Сокращается численность вспомогательных рабочих.
5. Улучшается качество выпускаемой продукции.
6. Снижаются потери материалов.
7. Улучшается использование производственных и складских площадей, так как снижается неопределенность потоковых процессов и отпадает необходимость резервировать большие добавочные площади.

    Принцип поток работ (Workflow) - процессный подход

    Процессный  подход - один из принципов организации производства. В контексте производственной логистики он используется в тянущих системах организации движения материального потока. В мировой практике управления предприятием в настоящее время активно используется построение производства в единый поток работ - Workflow. Сущность такого подхода выражается в организации взаимодействия информационного и материального потоков при реализации процессов потокового характера. Технология Workflow основана на описании и последующем анализе последовательности действий или задач, которые необходимо выполнить для достижения целей производства и/или предоставления услуг, направленных на удовлетворение потребностей клиента. Workflow технология позволяет создавать систему передачи элементов работы должностным лицам, контролирующим конкретные процедуры производства. Система создает равномерную загрузку всего коллектива предприятия, предоставляет информацию о контрольных сроках выполнения операций, осуществляет мониторинг и планирование мельчайших элементов работы. Кроме того, она выявляет элементы процесса, которые способствуют удлинению времени производства продуктов и услуг, а следовательно, увеличению затрат. Становится возможным осуществлять анализ сокращения затрат силами всего коллектива при взаимодействии с клиентом и повышать мотивацию коллектива к работе.

    В полиграфии это понятие применяется  двояко: подход в организации деятельности и название комплекса оборудования для выполнения работ (системы Agfa, Creo, Scitex). В контексте данной главы Workflow рассматривается как принцип управления предприятием. Внедрение информационной технологии в реализацию управления предприятием позволяет формализовать процессы управления. Построить схемы реализации бизнес-процессов как конвейер, по которому производственный процесс движется от одного исполнителя работ к другому и регламентируется информационным потоком в соответствии с принятым на предприятии набором процедурных правил или протоколов корпоративной информационной системы. Применение процессного подхода визуализируется в установлении правил взаимодействия участников потока работ, ответственности и уровня полномочий каждого участника. Используется принцип делегирования полномочий участникам процессов. Данная организация работ позволяет повышать эффективность взаимодействия материального и информационного потоков и принимать адекватные и оперативные решения и контролировать производственную ситуацию.

    Один  из принципов теории системного подхода  к управлению предприятием Эдвардса Деминга звучит следующим образом: «устраните барьеры между подразделениями. Исследователи, разработчики, производственники, агенты по сбыту, сотрудники административных служб должны работать в единых группах, чтобы решать проблемы, возникающие с продуктами и услугами». Одним из этапов перехода на процессный подход является работа по моделированию и документированию процессов. В современной практике управления часто используется автоматизированная система моделирования, реализованная на подходе SADT (Structured Analysis and Design Technique) - методология структурного проектирования и анализа. Разработка Д. Росса (1969-1973) была использована в программе Интеграция компьютерных и промышленных технологий ВВС США и в дальнейшем стандартизирована и опубликована как IDEF (Integrated Definition - Интегрированное определение). В настоящее время к семейству IDEF можно отнести несколько стандартов и в том числе IDEF/O, представляющий методологию функционального моделирования. Методология позволяет описывать процессы в виде блок-схем с указанием внешних связей и условий, определяющих течение процесса. В построение блок-схем заложен принцип разворачивания процесса от общего к частному. Методология IDEF/О предназначена для функционального моделирования путем создания описательной графической модели, показывающей, что происходит в функционировании предприятия. Функциональная модель представляет собой структурированное изображение функций производственной системы или среды, информации и объектов, связывающих эти функции. Модель строится методом декомпозиции: от сложных и крупных составных структур к более мелким и простым. В качестве иллюстрации принципа описания представим типовой рисунок построения блок-схем процесса

    Современная научная мысль продолжает развивать  методы оптимизации производственных процессов с целью достижения качества продукции и услуг. В  Японии разработан и используется новый  метод повышения качества оптимизации  производственных процессов - Lean Production, который базируется на концепции Kaizen (kai - изменение, zen - усовершенствование). Новая стратегия включает коллективную работу сотрудников, новые структуры управления, новые формы организации работы. Основа концепции и стратегии - повышение личной ответственности каждого работника предприятия, непрерывный процесс совершенствования и целевое объединение в группы. Реализация такого подхода осуществляется с помощью управления информационного потока - обеспечение всех сотрудников оперативной, достоверной и полной информацией для выполнения своих функций. В нашей стране эти методы начинают находить применение (ГАЗ, Егоршинский радиозавод, Свердловская область, Новосибирская компания «Россиб Фармация», компания «Карельский окатыш», концерн «Руспромавто»).

    Система организации производства базируется на следующих правилах:

1. Наличие процесса совершенствования (Kaizen).
2. Собственная ответственность группы (группа думает как один человек).
3. Немедленное самоопределение ошибок и их устранение.
4. Непрерывное развитие производства и его процессов.
5. Короткие производственные пути изготовления продукции (принцип just-in-time).
6. Активизация субпоставщиков.
7. Гибкость производства, несмотря на его автоматизацию.
8. Улучшение производственных средств небольшими шагами.
9. Работа по международному стандарту серии ISO 9000.

    Современный опыт экономически развитых стран США, Германии предусматривает групповые  усилия производителей в повышении  качества производства, создаются «группы  равных». Собственники полиграфических предприятий объединяются в группы в результате контактов между полиграфическими ассоциациями. При Американской ассоциации NAPL (National Association for Printing Leadership) организовано 3 «группы равных», при ассоциации PIA (Printing Industries of America) 13 «групп равных».

    Процессный  подход в организации и управлении предприятия позволяет увеличить  прозрачность бизнесс-процессов, сделать  их доступными для анализа, моделирования  и совершенствования. Исполнители  получают реальную возможность действовать эффективнее, правильно понимать свои функции, уровень компетенции и работать с большей степенью комфорта. При взаимодействии с партнерами и клиентами у предприятия повышается информационная готовность, растет степень доверия и надежность в выполнении обязательств. Использование принципа процессного подхода является одним из требований стандартов серии ISO 9000 по созданию систем качества управления предприятием.