Шпаргалка по "Логистике"

17.Сбалансированная система показателей (ССП) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и не финансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

Основные принципы ССП 

Эффективность сбалансированной системы  показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение ССП осуществляется в четыре этапа:

- подготовка к разработке ССП;

- разработка ССП;

- каскадирование ССП;

- контроль выполнения стратегии.

Сбалансированная система показателей  дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а  также:

- указывает, откуда берется рост доходов;

- указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;

- выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;

- помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

Таким образом, любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании. При формулировании стратегии на основе ССП деятельность компании рассматривается в рамках четырех перспектив (Рис.1):

- финансы;

- клиенты;

- внутренние бизнес-процессы;

- обучение и развитие.

Работа по разработке сбалансированной системы показателей  начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических целей на основе имеющегося видения и стратегии. Для того чтобы определить финансовые цели, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.

15. Издержки в логистике классифицируют по различным признакам.

В зависимости от поведения  издержек при изменении объема работ  с материальным потоком они подразделяются на постоянные и переменные. Постоянные издержки — не изменяются вместе с  нормальными колебаниями объемов  деятельности. Переменные издержки — изменяются пропорционально изменению объема деятельности.

В зависимости от отнесения  к тем или иным процессам различают  прямые и косвенные издержки. Прямые (или операционные) издержки — расходы, которые непосредственно связаны с объектом затрат (обусловлены выполнением конкретных логистических работ). Такие издержки нетрудно идентифицировать. Прямые издержки на транспортировку, складирование, грузопереработку и некоторые другие работы по выполнению заказов и управлению запасами можно вычленить из традиционных расходных счетов.

Косвенные издержки (непрямые) — не связаны непосредственно с объектом затрат. Например, объект затрат — грузовой автомобиль. Прямые издержки — зарплата водителя, амортизация этого автомобиля и т.п. Косвенные — содержание резерва оборудования, резерва рабочей силы, расходы менеджеров транспортного отдела, а также административные расходы всей компании.

В зависимости от восприимчивости  к управленческому влиянию издержки подразделяют на регулируемые и нерегулируемые. Регулируемые издержки — издержки, которыми можно управлять на уровне центра ответственности

Нерегулируемые издержки — издержки, на которые из центра ответственности повлиять нельзя. Предполагается, что эти издержки регулируются на уровне компании в целом.

В зависимости от вида логистической функции издержки подразделяют на транспортные, издержки хранения и т.п. При этом основными видами издержек, которыми можно хорошо управлять на уровне ответственности служб логистики, являются издержки, связанные с хранением и транспортированием продукции. Эти виды издержек рассматриваются в следующих двух параграфах.

16. Специфика учета издержек в логистике заключается в группировке расходов не вокруг подразделений предприятия, а вокруг работ и операций, поглощающих ресурсы. Переход от управления по функциям к управлению процессом требует соответствующего перехода от учета издержек по функциям к учету издержек по процессам.

Учет издержек в логистике  не требует той тщательности, которая необходима в бухгалтерском учете. Главная задача здесь выявить основные издержки и понять, как они взаимосвязаны друг с другом.

Система оценки логистических  издержек нужна лишь менеджерам по логистике, которые берут ее за основу принятия решения. Никакие правила или законы не требуют, чтобы учет затрат но процессам был представлен в финансовых отчетах.

Отличия отчетности для  подготовки решения по логистике от финансового отчета:

• отчет по логистическим издержкам более подробен и может содержать информацию, которая обычно не разглашается сторонним организациям;
• отчет по логистическим издержкам более масштабен и может содержать как прошлые, так и будущие расходы и прибыль; он характеризует также потенциальный эффект от еще не принятых решений;
• структура и содержание отчета по логистическим издержкам в большей степени зависят от специальных требований к логистическим решениям и коммуникациям в конкретной компании, чем от инструкций к финансовой отчетности. Сравнение отчета по логистическим издержкам с финансовой отчетностью приведено в таблице 11.

Оценка логистических  издержек по процессам зависит от субъективных суждений и решений. Какие  затраты включить в анализ и каким образом их распределять — вопросы на которые нет однозначных рецептов. Одно общее правило: конкретные затраты не следует приписывать тем логистическим факторам, которые неподконтрольны менеджерам организации.

Из-за субъективного характера  процесса распределения издержек отчеты компаний одной и той же отрасли нередко имеют значительный разброс показателей логистических затрат. Важно понимать, что такой разброс не всегда имеет прямое отношение к фактическим различиям в эффективности логистических операций.

4. Основные  свойства цепей поставок и  принципы их формирования.

Логистическая цепь компании включает географически распределенные объекты, где приобретается, преобразуется, хранится или продается сырье, незавершенная или готовая продукция и каналы распределения, по которым перемещается продукция.Данные объекты могут управлять

самойкомпанией,поставщиками,потребителями,  представителями 3-х сторон или др. фирмами, с которыми компания-производитель товара имеет договорные отношения. Цель компании: Эффективное управление своими ресурсами, в том числе продукты по мере того, как они перемещаются по цепи поставок транспортируются: 1. по географически распределенным рынкам; 2. в необходимом количестве; 3. в необходимой комплектации; 4. в требуемое время; 5. по конкурентноспособной цели. Объекты логистической цепи: 1. Заводы(производственные центры, где происходит преобразование физ. Продукта);2. Распределительные центры (объекты, где продукция принимается, сортируется, извлекается из запасов, отправляется на др. объекты, но не преобразуется физически).

Современные цепи поставок — это сложная система состоящая из различных объектов, либо заводов с возможностями распределения, либо распределительных центров с возможностями физического преобразования продукции.Цепьпоставок-производственно-логистичсекая сеть часто представлена в виде схемы. Узлы этой цепи представляют объекты связанные между собой ребрами-прямыми транспортными связями. Детальный анализ логист. цепи требует добавления подробностей данных о процессах, ресурсах, мощностях описывающих объекты и каналы распределения.Цепь поставок имеет произвольное количество звеньев. Уровни объектов: 1. Поставщики; 2. Заводы субподрядчиков; 3. Заводы производители конечной продукции; 4. Распределительные центры; 5. Рынки сбыта. Объекты цепей поставок производящие или распределяющие физические продукты могут быть неделимыми (пример: электроэнергия, газ, нефть). По определению Европейской логистической ассоциации управление лог. цепями поставок имеет подход к бизнесу, раскрывающие фундаментальные принципы управления в лог. цепи формирования функциональных стратегий орг. структуры, метадов принятия решений,упр-е ресурсами, поддерживание фун-й системы. Уп-е цепями поставок отно-ся к интегрированному планированию(оно связано с функ-ной интеграцией закупок, произ-ва, транспор-ки и складкой деят-ти среди географически распред-х поставщиков, объектов и рынков. К ним относится тактическое, стратегическое и оперативноепланирование.  Страт-е план-е- затрагивает решение приобретения ресурсов на долгосрочный период. Такти-е план-е  - решает вопросы по распределению этих ресурсов на среднесрочный период. Опера-е план-е — решает вопросы, затрагива-е краткосрочную деят-ть предприятия. Цель уп-я ЦП — минимизация общих логист-х издержек удовлет-я фиксированного спроса.издержк- сырье и др. приобретения; внут-е и внешние тр.издержки; производ-е затраты; затраты распред. центров; затраты по сод-ю запасов.

3. Логистические цепи  на различных уровня управления

Логистическая цепь – это сформированные последовательно- параллельные функциональные звенья, представляющие собой физические и юридические лица, объединенные материальными, информационными и финансовыми потоками, осуществляющие процесс товарожвижения от сырьевой базы до производства ряда промежуточных продуктов, изготовления конечного готового продукта, доведения этого продукта до потребителя и его реализации с использованием складов и траспортных средств.

Логистическая цепь компании вкл-т географически распределенные объекты, где приобретается, преобразуется, хранится или продается сырье, незавершенная  или готовая продукция по кот-м  перем-ся продукция. Цель компании – эффективное управление своими ресурсами, в том числе продуктами по мере того как они перемещаются по цепи поставок и транспортир-ся : - на географ-ки распред-е рынки; - в необх-м кол-ве; - в требуемое время; - по конкурентоспособной цене. Соврем-е цепи поставок: 1. сложная сис-ма, состоящая из различных объектов, либо заводов с возможностями распределения, либо распред-х центров с возмож-ми физ. Преобразования продукции. Цель поставок изображ-ся в виде схемы. Уровни объектов на схеме: 1. поставщики. 2. заводы субподрядчиков. 3. заводы. 4. распределительные центры. 5. рынки сбыта. Управление цепями поставок – это интегральный подход к бизнесу, раскрывающий фундаментальные принципы управления в логис-й цепи (формирование функ-х стратегий, орган-й стр-ры, методов принятия решений, управл-е ресурсами, поддер-х функции сис-мы). Цель управ-я цепями поставок – минимизация общих логис-х издержек при удовлетв-ии фиксиров-го спроса. Издержки: 1.стоим-ть сырьевых матер-в и др. приобретений. 2. внуте и внешние трансп-е издержки. 3. инвестиции в оборудование. 4. произ-е затраты. 5. затраты распр-х центров. 6. затраты по содержанию запасов. 7. другие.

2. Логистика  как система управлениятовародвижением 

ТЛ товарод-я возникает тогда, когда формир-ся глобальные, логистические цепи внешнеторгового оборота, т.е когда тамож-е органы становятся звеньями логист-го товарод-я. Логистика товарод-я – это оптимально организ-я система взаимод-я всех участников ВЭД и тамож-х органов в процессе движ-я товаров через т/границу для достижения максимально возможного совокупного полезного эффекта. Объектом логис-х усилий при этом явл-ся ТО и ТК, а субъктами все участники ВЭД независимо от их организационно правового статуса. ТЛ носит добровольно-принудительный хар-р. Добровольность – достигается за счет сопряжения экон-х интересов участников ВЭД. Принуд-ть выраж-ся в том, что невозможно избежать там-х процедур, если это пред-но законом и подзакон-ми актами. В логистиз-ии ТД роль гос-ва высока. Оно разраб-т и реал-т тамож-ю политику как комплекс целенапр-х мер по регулир-ю ВТ обмена, объема, струк-ры, условий экспорта и импорта, путем установ-я тамож-й процедуры, переем-е тов-в через т/границу.

7. Определение  понятия стратегия.

Стратегия – это планирование действий, а не сами действия. Стратегия заключается в том, что составляют долгосрочный план работы логистической цепи, но не решают те небольшие ежедневные проблемы, которые неизбежно возникают в процессе работы. Логистическая стратегия представляет собой набор основополагающих принципов, мотиваций и ключевых установок, которые помогают приводить в соответствие цели, планы и программы мер и которые дополняются сознательными и бессознательными действиями и взаимодействием компаний – партнеров логистической сети. Уиттингтон предлагает 4 подхода к принятию страт-х решений. Он исходит из того, что сущ-т различные мотивации для выработки стратегии: насколько осознанно вырабатывается стратегия? (от продуманного и тщательно спланированного процесса до набора ежедневных эпизодов). Какие цели ставятся при выработке стратегии? (от одной цели – максимизации прибыли до включения других приорететных направлений деят-ти, например рост продаж).

4 варианта выработки  стратегии: 1. изменчивый (рабочие решения принимаются в соот-ии со сложивш-ся в данный момент ситуацией, с целью получения максимальной прибыли). 2. классический (хотя в данном случае финансовые цели явл-ся приорететными, они достигаются при помощи заранее просчитанных и запланированных шагов). 3. приспособленческий (максимизация прибыли не является главной целью. Стратегия исходит из необходимости приспосаблив-ся к работе центральной компании цепи поставки и к реальностям тех рынков на кот-х эти компании работают). 4. системный (отсутствует конфликт между бизнес-целями и средствами их реализации. Задачи рассм-ся в неразрывном единстве с теми методами, при помощи кот-х могут быть достигнуты). Логистическая стратегия обычно требует сист-го подхода и формулировки целей для всех партнеров сети, кот-м предстоит координировать свои действия по поводу различных товаров на рынок и повышению продаж в разных его сегментах.

6. Условия увеличения  продаж и вхождения на рынок.

Условия увеличения продаж – это факторы, которые напрямую и существенным образом увеличивают долю рынка, занимаемую товаром. Для покупателей выполнение этих условий является основной причиной совершения покупки. Чем больше компания соответствует этим условиям, тем выше ее шансы расширить свой бизнес. В частности, если основным конкурентным преимуществом товара является низкая цена, то, если компания реформирует свое производство таким образом, что ее издержки и цена уменьшаться, это скорее всего позволит увеличить занимаемую долю рынка. Условия вхождения на рынок – это факторы, которые явл-ся своеобразным входным билетом на рынок. К каждой группе товаров и услуг предъявляется стандартный набор требований, не выполнение которых означает, что товар в принципе не удовлетворяет потребностей клиентов. Улучшение условий увеличения продаж приводит к прямо пропорциональному росту конкурентоспособности. Улучшение условий вхождения на рынок приводит к несколько другим результатам. Факт выполнения этих условий создает для компании лишь возможность войти на рынок, но не более того. Для каждого сегмента рынка сущ-т свои условия вхождения на рынок и увеличение продаж.

5. Конкуренция  посредством логистики.

В наше время к компаниям  предъявляется множество потенциально противоречивых требований. Компании, работающие внутри цепочки поставок, должны четко понимать как каждая группа товаров конкурирует на рынке и то, что их возможности должны соотносится с возможностями других компаний. Компании, включенные в цепочки поставок, должны не тратить усилия на всё, а выделять у каждой группы товаров свое особенное конкурентное преимущество. Именно эти звенья цепочки поставок компании должны рассматривать как приоритетные и вкладывать средства в подготовку специалистов, улучшение качества продукта и маркетинговые исследования. Товары на рынке конкурируют по самым разнообразным критериям. У одних цена намного ниже, чем у конкурентов. У других технические характеристики превосходят все известные аналоги. Главное конкурентное преимущество, которое напрямую зависит от логистики – это доступность продукта, удовлетворяющего потребности покупателя по низкой цене. Логистика повышает уровень конкурентоспособности цепочки поставок в целом посредством: удовлетворения потребностей конечного покупателя, предоставляя те товары, которые ему нужны, в том виде, в котором они нужны, когда они нужны, по конкурентной цене. Три основных фактора для создания преимуществ – это качество, время и стоимость. 2 доп фактора – это контроль за изменениями и готовность к непредвиденным обстоятельствам.

10. Роль фактора  времени в достижении конкурентных преимуществ

Множество усилий соверш-ся бизнес-процесса сосредоточена на снижение издержек и повышение качества. Многие организации достигли знач-х преимуществ  благодаря этим усилиям и большинство  из них уже исчерпали свои возможности  в этих направлениях . в рез-те новым направлением поиска конкур-го преимущества стало время, рабочее определение конкуренции на основе фактора…(своевременное удовл-е к потребности потребителя.) это значит что потр-ти должны быть удовл-ны вовремя. Организация должна сосредоточить свои силы на том, чтобы чутко реаг-ть на спрос потребителя. Соотношение цены и кач-ва можно изменить с помощью предуп-я брака. Планирование процесса таким образом, чтобы брак не мог возникнуть (защита от ошибок). Разрабатывать продукцию так, чтобы ее легко было изготавливать и доставлять. Обучение работников, чтобы они понимали процесс и его недостатки. Понимание компромиссных соотношений – это ядро способности главной компании в цепи поставок достичь конкур-х преим-в. Взаимосвязь кот-ю необ-мо понять и испол-ть включает признание того, что затраты не обяз-но должны возрастать, чтобы улучшить кач-во.

9. Выбор стратегии

Цепи поставок могут  конкуриров-ть по самым разным параметрам. Эти параметры должны быть сознательно  выработаны и явл-ся частью бизнес стратегии всех партнеров в цепи поставок, т.к. таким образом опред-ся основные направления и методы их рботы, если хотя бы один из партнеров не будет работать над созданием заданных конкур-х имуществ производимого товара или услуги, то понизиться конкурент-ть всей цепи. 5 принципов страт-го управления: 1. уникальность товара в глазах потребителя, здесь необ-мо опред-ть что именно отличает ваш тов-р или услугу от конкур-в. 2. адекватность работы цепочки поставок требованиям рынка. 3. определение отриц-х приоритетов. Цепь поставок чувст-я к спросу не может быть высоко продуктивной. 4. координация логис-х процессов. Бизнес-процессы должны друг друга дополнять. 5. непрерывность (должны постоянно совершенствовать).

В идеале нужно создавать 2 цепочки поставок. Одну нацеленную на минимизацию времени поставок, другую на минимизацию затрат.

8. Координация  стратегий

Если разные звенья цепи поставок будут стремится к созданию различных  конкурентных преимуществ, то конечный продукт не будет удовлетворять  потребности покупателя, равно и как в случае если у всех звеньев будет единая цепь именно по этой причине и сущ-т необх-ть в координации работы элементов цепи. Так цепь в которой звенья имеют общий набор приорететов явл-ся более конкурентоспособной, чем та в которой задачи партнеров противоречат друг другу. В этом и состоит принцип выбора приоритетов. Необх-ть выбирать приорететы возникает из-за того, что невозможно быть экспертом во всем. К примеру очень трудно доставлять товары одновременно, если одна группа продается большой партией по маленькой цене, а 2-я группа тов-в продается по штучно по высокой цене. Поскольку для успешного продвижения последних на рынок крайне важна степень реакции на потреб-й спрос. Вопрос об объемах произ-ва автомобилей решается непосредственно на заводе, где происходит их сборка. Разработка новых моделей автомобилей ведется в спец-х отделах головной фирмы и попадает на завод, когда уже нужно приступать к семейному произ-ву. Для разр-ки новых моделей нужна квалификация инженеров и оборудования отличные от квалификации и оборудования на произ-ве и поэтому данный творческий процесс лучше отделить от более рутинного процесса сборки на заводе.