SCM с российской спецификой. Отечественный рынок решений

Содержание

 

Введение

1. Понятие об управлении  цепочками поставок

2. Эволюция цепочек поставок

3. SCM на Западе. Зарубежный  рынок решений

4. SCM с российской спецификой. Отечественный рынок решений

Заключение

Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Развитие логистики в  России идет быстрыми темпами. Появляется все больше промышленных и торговых предприятий, имеющих в своей  структуре управления логистические службы (дирекции, департаменты, отделы). Формируется рынок отечественных логистических операторов – 3PL-провайдеров. Расширяется сфера применения в отечественной экономике современных логистических систем и технологий. В российский бизнес стремительно входит новая концепция управления SCM (Supply Chain Management) – управление цепями поставок, являющаяся развитием интегрированного подхода к логистике. В организационных структурах управления передовых компаний, работающих на российском рынке, появились первые SCM-подразделения, а также соответствующий персонал.

Значение и роль логистики  в бизнесе за последние два  десятилетия претерпели существенные изменения. Логистика поднялась  до уровня специфической парадигмы  в ведении предпринимательской  деятельности. В связи с нарастанием  конкуренции, глобализацией и индивидуализацией  рынков сбыта, ростом и образованием новых все расширяющихся сетей  по созданию стоимости, логистика продолжает развиваться, превращаясь в стратегический ресурс, требующий от персонала компаний высокого уровня разнообразных и  глубоких знаний.

Сегодня отечественная логистика  переживает этап становления, для которого характерны такие черты, как все  увеличивающаяся практика использования  стандартных логистических технологий в различных сферах бизнеса, попытки позиционирования логистики как важного элемента корпоративной стратегии. Аналогичный этап в становлении логистики прошли и западные компании. Принципиальное отличие заключается в том, что российские фирмы проходят его в два-три раза быстрее зарубежных, естественно, пытаясь заимствовать их опыт.

Сказанное выше подразумевает  расширение круга проблем, связанных  как с внутренней логистикой, то есть организацией и развитием внутрифирменного логистического менеджмента, так и с задачами логистики за пределами собственно фирмы, которые все чаще переводятся в плоскость SCM. Налицо тенденция передачи круга вопросов, касающихся межорганизационной логистической интеграции в полномочия пока что немногочисленных, но активно растущих в отечественном бизнесе SCM-подразделений компаний. Эта ситуация стимулируется интенсивным внедрением концепции и технологий управления цепями поставок в зарубежных фирмах.

При использовании отечественными предприятиями стандартных зарубежных логистических систем и технологий часто не принимается во внимание то, что они разработаны для западного бизнеса, в стандартных условиях устойчивости макросреды бизнеса и стабильной экономики с законопослушными предприятиями и гражданами. Нельзя забывать о макроэкономической ситуации, в которой мы живем и работаем, об издержках нашего законодательства, наконец, просто о российском менталитете.

Основная проблема сегодня, на мой взгляд, состоит в отсутствии у многих российских компаний главного ресурса – необходимой культуры управления и базы логистических знаний, которая во многих компаниях явно недостаточна для использования логистических инноваций. Между тем для эффективного применения передовых концепций, методов и технологий логистики и SCM требуется обученный персонал, а также соответствующим образом выстроенная база логистических знаний компании.

Преодоление разрыва между  ростом количества персонала служб  логистики и качеством его  подготовки (кроме очевидных решений  – увеличения количества вузов России, в которых будет преподаваться  специальность «логистика и управление цепями поставок», и развития коммерческих структур дополнительного образования  в этой области) должно основываться также на грамотно построенном управлении базой логистических знаний компании. Высокие требования, предъявляемые сегодня к логистам (особенно высшего и среднего персонала управления), к их уровню профессиональных знаний в области логистики и SCM, умению координировать работу смежных служб, интегрировать логистическую деятельность в пределах всей цепи поставок обусловливают необходимость формирования многоступенчатой корпоративной структуры подготовки и переподготовки логистов.

Только стратегически  выверенная логистика способна дать ощутимые результаты. К сожалению, немногие топ-менеджеры отечественных компаний задумываются над стратегической направленностью логистики, формируя адекватную организационную структуру службы логистики компании, оптимизируя конфигурацию логистической сети, внедряя интегрированную информационную поддержку и систему управления товарными запасами. Недостаточное внимание российские компании уделяют и управлению базой логистических знаний. База знаний состоит из системы подготовки персонала служб логистики: от краткосрочных программ повышения квалификации – до второго высшего образования и МВА по логистике и SCM.

На данном этапе развития главное для российских компаний – наращивание базы знаний, непрерывное  обучение и переподготовка персонала, в том числе за счет выпуска  хорошей специальной литературы.

Цель данной контрольной работы – раскрыть сущность управления цепочками поставок. Для реализации этой цели я ставлю перед собой следующие задачи: изучить и обобщить научную литературу по данному вопросу, а также осветить рынок зарубежных и отечественных систем SCM

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие  управления цепочками поставок

Термин SCM (Supply Chain Management) широко используется на Западе уже более 15 лет, однако до настоящего времени среди специалистов по логистике и общему менеджменту нет единого мнения по поводу определения этого понятия. Многие рассматривают SCM с операционной точки зрения, понимая под SCM материальные потоки. Другие считают SCM концепцией управления, и наконец, третьи подразумевают под SCM внедрение этой концепции на предприятии. Ниже приведены наиболее популярные определения SCM:

SCM - это комплекс подходов, помогающий эффективной интеграции  поставщиков, производителей, дистрибьюторов  и продавцов. SCM, учитывая сервисные  требования клиентов, позволяет  обеспечить наличие нужного продукта  в нужное время в нужном  месте с минимальными издержками.

Цепочка поставок (supply chain) представляет множество звеньев, связанных между собой информационными, денежными и товарными потоками. Цепочка поставок начинается с приобретения сырья у поставщиков и заканчивается продажей готовых товаров и услуг клиенту. Одни звенья могут целиком принадлежать одной организации, другие – компаниям-контрагентам (клиентам, поставщикам и дистрибьюторам). Таким образом, в цепочку поставок обычно входят несколько организаций.

Стремительное развитие рынка, ужесточение конкуренции, требование улучшения качества сервиса клиентов, ставят перед компаниями новые задачи. Чтобы сохранить конкурентоспособность  и усилить свои преимущества, современному предприятию необходимо оптимизировать все процессы создания стоимости  – от поставки сырья до сервисного обслуживания конечного потребителя. Для решения этих задач руководство  компаний и обращается к SCM решениям.

Управление цепочкой поставок включает в себя следующие этапы:

1) PLAN (Планирование)

В рамках этого процесса выясняются источники поставок, Производится обобщение и расстановка приоритетов  в потребительском спросе, планируются  запасы, определяются требования к  системе дистрибуции, а также  объемы производства, поставок сырья/материалов и готовой продукции.

Задача производить самостоятельно или покупать должна решаться на этом этапе. Решения, относящиеся ко всем видам планирования ресурсов и к  управлению жизненным циклом товара, принимаются также на этой стадии. Данные процессы позволяют найти  баланс между спросом и поставками для выработки направления действий, наилучшим образом соответствующих  требованиям Source, Make, Deliver

2) SOURCE (Закупки) 

В данной категории выявляются ключевые элементы управления снабжением, производится оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. Также  сюда относятся процессы, связанные  с получением материалов, таких как: приобретение, получение, транспортировка, сходный контроль, постановка на hold (хранение до оприходования) и приходование. Важно заметить, что действия по управлению поставками товаров и услуг должны соответствовать планируемому или текущему спросу.

3) MAKE (Производство)

К этому процессу относятся  производство, выполнение и управление структурными элементами make, подразумевающими контроль за технологическими изменениями, управлением производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т.п.), производственными циклами, качеством производства, графиком производственных смен и т.д. Определяются также и специфические процедуры производства: собственно производственные процедуры и циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутризаводская логистика). Все составляющие процесса переработки исходного продукта в готовую продукцию должны соответствовать планируемому или текущему спросу.

4) DELIVER (Доставка)

Данный процесс состоит  из управления заказами, складом и  транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию  заказов, формирование стоимости, выбор  конфигурации товара, а также создание и ведение клиентской базы, наряду с поддержанием базы данных по товарам  и ценам, и управление дебиторами и кредиторами. Управление складом  предполагает набор действий по подбору  и комплектации, упаковке, созданию специальной упаковки / ярлыка для  клиента и отгрузке товаров. Инфраструктура управления транспортировкой и доставкой  определяется правилами управления каналами и заказами, регулированием товаропотоками для доставки и управлением качеством доставки.

Все эти процессы, включая  управление запасами, транспортировкой и дистрибуцией должны быть приведены в соответствие с планируемым или текущим спросом.

5) RETURN (Возврат) 

В контексте этого процесса определяются структурные элементы возвратов товара (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от make к source, так и от deliver: определение состояния продукта, его размещение, запрос на авторизацию возврата, составление графика возвратов, направление на уничтожение и переработку. К этим процессам также относятся некоторые элементы послепродажного обслуживания.

SCM процессы можно также  подразделить на две большие  группы: Supply Chain Planning (SCP) и Supply Chain Execution (SCE). SCP включает в себя стратегическое планирование цепочки поставок или бизнес процессов в отдельных ее звеньях. SCE – реализацию планов и оперативное управление звеньями цепочки поставок, такими как транспорт или складское хозяйство.

Оптимизация управления цепочки поставок призвана решить следующие задачи:

1) Сокращение цикла планирования  и увеличение горизонта планирования  за счет получения надежной  и своевременной информации;

2) Оптимизация расходов  за счет возможности определения  стратегических контрагентов, оптимального  выбора закупаемых изделий и  их поставщиков, поддержки взаимодействия  с ними в режиме реального  времени; 

3) Снижение производственных  издержек через оптимизацию потоков  продукции и оперативную организацию  обмена информацией между контрагентами.  Коммуникация в режиме реального  времени между различными участниками  цепочки поставок позволяет предотвратить  образование «узких мест» в  производственном процессе;

4) Снижение складских  издержек за счет приведения  объемов производства в соответствие  со спросом. Эта задача отвечает  концепции управления снабжением  Just-In-Time («точно вовремя»);

5) Повышение качества  обслуживания потребителей достигается  за счет оперативности и гибкости  процесса поставки.

По данным крупнейших аналитических  компаний (AMR Research, Forrester Research), благодаря SCM компании получают следующие конкурентные преимущества:

-   увеличение прибыли от 5% до 15%;

-   уменьшение стоимости и времени обработки заказа от 20% до 40%;

-  сокращение времени выхода на рынок от 15% до 30%;

-   сокращение закупочных издержек от 5% до 15%;

-   уменьшение складских запасов от 20% до 40%;

-   сокращение производственных затрат от 5% до 15%

Оптимизация SCM представляет собой задачу, которая во многом напоминает игру в гольф: как бы хорошо вы ни играли, в любом случае у  вас остаются резервы для повышения  своего мастерства. Кроме того, сколь  бы выдающимися ни были ваши показатели в прошлом, для нынешних потребителей это не имеет ровно никакого значения. Чтобы поддерживать свою конкурентоспособность, организация должна демонстрировать  высокие результаты каждый день. Что  же касается ожиданий на будущее, то степень  важности оперативности, низких операционных издержек и качества продукции будет  лишь возрастать.

Цепочка поставки выполняет две основные функции.

1)   Физическая функция цепочки поставки видна любому: материалы превращаются в детали, а те – в готовые изделия, и все это тем или иным образом перемещается в пространстве.

2)    Посредническая функция цепочки поставки менее очевидна, но не менее важна – на рынок должно приходить то, что нужно потребителям.

Обе функции, естественно, исполняются  с некоторыми издержками. В ходе исполнения физической функции возникают  издержки производства, транспортировки  и хранения. Посредническая же функция  подразумевает издержки иного рода. Когда предложение превышает спрос, необходимо снижать цены и продавать с убытком, а когда спрос превышает предложение, появляются упущенные доходы и недовольные клиенты.