Теория и практика коучинга муниципального персонала

2 Практика коучинга  муниципального управления

2.1Тренинг в стиле коучинг в муниципальном управлении

Новым направлением в управленческом консультировании является коучинг. Коучинг – это целенаправленный процесс развития потенциала сотрудников, способствующий улучшении работы в муниципального управлении.

Проведение коучинга в муниципальном управлении

Аудитория тренинга:

Программа предназначена сотрудникам, которым необходимо развивать, мотивировать подчиненных, улучшать результативность их работы, оптимизировать достижение поставленных целей и повышать приверженность корпоративным ценностям.

Цели тренинга:

а) Руководители узнают, что такое руководство в стиле коучинга и в чем его преимущества.
б)Руководители получат набор конкретных навыков коучинга в управлении людьми.
в) Участники курса научатся проводить эффективную беседу в стиле коучинг со своими               подчиненными.
г)Курс даст руководителям инструменты    управления               мотивацией подчиненных, приверженностью целям и ценностям               компании.
д)Участники научатся ставить своим подчиненным цели и обеспечить достижение               результатов.
Темы, освещаемые в               тренинге:
Раздел 1. Коучинг, как новый стиль управления:

Почему коучинг становится популярным стилем    управления в 21               веке?
а) Цели и основные принципы               коучинга.
б) Мировые результаты внедрения коучинга в работу               компаний.
в) Как определить руководство   в    стиле               коучинг?
г) Что дает коучинг в области повышения               руководства?
д) Ключевое отличие коучинга от   других        методов руководства.
ж) Четыре шага развития руководства  в  коучинг               стиле.
Раздел2.
Первый навык коучинга:  эффективные вопросы:

а) Как направить сотрудника к ориентации на цели и результаты посредством эффективных               вопросов,
б) Переход руководителя от роли консультанта – эксперта к вопросам.
в) Технология задавания эффективных               вопросов.
г) В чем польза открытых               вопросов?
д) Вопросы, направленные на построение результата – эффективные инструменты    для               изменений.
е) Вопросы по развитию видения – инструменты для создания энергии и приверженности               видению.
ж) Как повысить мотивацию сотрудника с помощью эффективных вопросов.
з) Ключевые аспекты формулировки результата.

Раздел3.
Навыки построения доверия с сотрудниками:

а) Природа создания доверительных               отношений.
б) Понятие раппорта, построение раппорта,     восстановление               доверия.
в) Методы коучинга при управлении      в сложных               ситуациях.
г) Три типа сотрудников, как переводить сотрудника от жалоб к вовлеченности в    выполнение               задачи.
д) Принцип разделения ответственности между подчиненным и руководителем.
е) Три уровня слушания, которые может применять менеджер.
Раздел4.
Вопросы по логическим уровням:

ж) Иерархия и структура вопросов, которые наиболее удобно соответствуют восприятию               мозга.
з) Переход от общего плана, helicopter view  к деталям задачи или проекта
и) Структура убеждения с использованием логических уровней.
к) Как улучшить понимание задачи               сотрудниками?
л) Как логические уровни помогают оптимизировать затруднения в выполнении задачи?

Раздел5.
Структура коучинговой сессии:

а) 3 элемента    эффективной коучинг   –               беседы.
б) Эффективный контракт, временные рамки,   SMART               цели.
в) Как правильно сформулировать цель на встречу – эффективные приемы формулировки, секреты и               закономерности.
г) Когда необходимо возвращать сотрудника к               контракту?
д) Использование шкалы для прояснения целей и повышения мотивации.
е) Процедуры построения ресурсов: инструменты построения видения будущих достижений.
ж) Системность: метафора «матрешки» и ее использование при обучении сотрудников стратегическому мышлению.

Раздел6.
Обратная связь для создания приверженности – преодоление страха неудачи:

а) Механизмы восприятия               неудачи.
б) Как развить у сотрудников оценку собственной продуктивности?
в) Как развить у сотрудника связь между результатами и его поведением?
г) Использование колеса коучинга для диагностики и развития способностей и навыков.
д) Как быстро выходить из рамки               неудачи.
е) Как избежать ловушек силового               руководства.
ж) Стратегия поражения против стратегии обратной связи.

Раздел               7.
Позиция коуча в руководстве с сотрудниками:

а ) Структура коучингового диалога –    начало,    середина,               конец.
б) Эффективная коучинг сессия один на один, по телефону, на обеде, 5 – минутная     коучинг               сессия.
в) Чудесные вопросы и форматы «    как если               бы».
г) Переход от ясных целей к результативным               действиям.
д) Использование формата               самооценки.
е) Использование контрольного списка               успехов.
ж) Завершение беседы и планирование первых               шагов.
з) Подведение итогов, заполнение руководителями плана личного развития навыков управления     в коучинг               стиле.
Продолжительность тренинга:  2 дня

Методы проведения тренинга:

а)   Презентация теоретического материала, его               обсуждение.
б)   Заполнение тестов    и               опросников.
в)  Групповое решение практических               задач.
г) Решение типовых ситуаций    в игровой               форме.
д)  Ролевые и деловые игры.[8]

2.2 Применение Модели  SMART в муниципальном управлении

Для того чтобы тренинговый процесс обучения был более эффективным, чтобы он работал на все 100%.Предлагаеться  модель SMART (РОСТ) которая состоит  которая состоит из 3 этапов.

На первом и третьем этапах работы предлагается использовать модель SMART (РОСТ)

SMART (пер. с англ. - «умный», акроним) - стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.

Конкретность Specific S

Измеряемость Measurable M

Территориальность Area-specific A

РеалистичностьRealistic R

Определенность во времени Time-bound T

Это инструмент используется для того, чтобы идентифицировать достоинства и слабые места в муниципальном управлении как профессионала. Основная задача SMART повышение эффективности деятельности за счет грамотной постановки целей, планирования их достижения с учетом необходимых ресурсов, расстановки приоритетов, распределения рабочего времени в соответствии с целями и задачами, выявления неиспользуемых резервов времени. Методика представляет собой пошаговый подход. [9]

На первом этапе выявляем запросы и мотивы потребности в обучении. Происходит расстановка и прояснение основных целей и приоритетов в обучении.

Этапы:

1. Расстановка целей (Что вы хотите?).

2. Обследование текущей ситуации (Что происходит?).

На втором этапе  проводиться стандартный тренинг с использованием широкого набора упражнений и игр для достижения цели тренинга сформулированных на первом этапе.

Общая модель тренинга - цикл: «Рассказ-Демонстрация-Тренировка».

На третьем этапе анализируем полученные результаты (достигнуты ли поставленные цели?)

На этом этапе выявляются мешающие обучению препятствия, возможные проблемы. А также рассматриваются мероприятия по переносу полученных навыков в рабочую среду. [10]

Этапы:

1. Список возможностей (Что нужно сделать?).

2. То, что надо сделать (Что вы будете делать?).

Весь коуч-тренинг строится таким образом, чтобы осуществить цикл обучения, последовательно переходя из стадии в стадию, не давая при этом сотрудникам новые поведенческие шаблоны. Он нацелен на помочь в осознании своих целей и том, каким образом следование целям приводит к получению желаемого результата.

Такой тренинг помогает задействовать в работе внутренний потенциал сотрудника. Кроме этого создаётся широкое информационное пространство, вырабатываются новые стратегии позволяющее определить, какие плюсы и минусы могут возникнуть в результате принятия того или иного решения.

Кроме того, одна из основных задач обучения в муниципальном управлении - не только научить чему-то, но прежде всего, научить учиться: получать, добывать, выискивать необходимые знания. Именно коучинг запускает механизмы через личную мотивацию участников самостоятельно обретать знания. Такое обучение превращается в сотрудничество, в открытый обмен мнениями с проговариванием «запретных» тем, типичных ошибок и связанных с ними «болевых» моментов; находятся реальные решения рабочих задач. И это обеспечивает максимально возможный КПД от всего процесса. [11]

Интенсивный краткосрочный коуч-тренинг максимально эффективен в ситуациях, когда требуется достаточно быстро изменить ситуацию, в которой существующего уровня подготовленности персонала уже недостаточно. При этом нужно обучить персонал, выработать необходимые для успешной деятельности навыки. И все - без отрыва от производства, применяя полученные знания и умения к разрешению реальных проблем и достижению целей организации

Кроме описанного, коуч-тренинг целесообразно проводить, если необходимо:

а) получить согласованное видение командой муниципального управления;

б) разработать программу его достижения;

в) включить персонал в действия по ее реализации, в том числе связанные с изменениями деятельности;

г) уменьшить эффект от сопротивления изменениям со стороны сотрудников;

д) повысить отдачу и личностную заинтересованность персонала в решении организационных задач и проблем.

Е) расширить круг перспектив и возможностей. [12]

2.3 Перспективы применения коучинг в муниципальном управлении

Применение коучинга в муниципальном управлении  позволило бы ускорить процесс обучения за счет активного вовлечения в процесс обучения обучаемого, создания благоприятной атмосферы, способствующей раскрытию творческих способностей и получения удовольствия от процесса обучения.

Обучаемый также   получил бы  в свое распоряжение такой инструмент обучения как самокоучинг, что помогло бы ему в дальнейшем самому организовывать свое обучение.  

По сути дела, коуч- менеджмент это не что иное, как давно известный демократический стиль лидерства. «Коучинг» всегда был, его не придумали и не «завезли с запада», просто наступает его время. 

Что же делает коуч- менеджер такого, что отличает этот стиль управления от всех других? Дело в том, что коуч- менеджер даже в тех ситуациях, когда просто ставит своему подчиненному задачи, не только озвучивает их, но и обязательно интересуется при этом тем: насколько данная задача соотносится с личными целями подчиненного ,с помощью каких приемов и методов подчиненный намерен достичь результата ,есть ли у подчиненного знания и навыки, необходимые для использования в работе данных приемов и методов.

Если Вы руководитель, и Ваши подчиненные при получении задачи ведут себя в соответствии с тем, что написано выше, то можно признать, что Вы прошли первую (как минимум) ступеньку коуч-менеджмента – создание благоприятной атмосферы.

Конечно, дружелюбная атмосфера важна, но это лишь базис, на основе которого формируется коуч-менеджмент (он же демократический стиль лидерства). После создания атмосферы руководитель обязательно должен использовать ее в своих целях, в противном случае этим воспользуются в своих целях подчиненные.

Коуч-менеджмент повысил бы эффективность работы подчиненного за счет самостоятельного решения им проблем, препятствующих достижению цели, и увеличения его мотивированности на достижение результата. Сей желанный для любого руководителя результат достигается через опору на Осознанность и Ответственность подчиненного, специальным образом инициируемых и поддерживаемых руководителем.

Для того, чтобы коуч-менеджмент был эффективен, необходимо соблюдать всего три банальных условия.

Во-первых, подчиненный должен «дозреть» до адекватного восприятия такого стиля управленческого взаимодействия с ним.

Во-вторых, коуч-менеджмент должен «вписываться» в характер труда подчиненного и управленческую культуру организации в целом.

В-третьих, до такого стиля взаимодействия должен «дозреть» сам руководитель.  

Действия коуч-менеджера:

Постановка задачи (согласование цели).

Анализ текущей ситуации.

Прояснение того, как текущую ситуацию видит подчиненный.

Расширение и уточнение этой картины.

Составление плана действий.

Что можно предпринять (идеи).

Что подчиненный намерен сделать.

Что ему для этого нужно (знания, ресурсы, помощь).

Определение сроков реализации плана.

Контроль и поддержка в процессе реализации плана.

Определение контрольных точек и инструментов контроля.

Контроль (текущий и заключительный).