Антикризисное управление и регулирование

Минский институт управления

 

Кафедра менеджмента

 

Уср по дисциплине «Менеджмент»

 

Тема: «Антикризисное управление и регулирование»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила студентка

группы 110002с

факультет: «ЭиУП»

Груздова  Алина

Преподаватель: Гребнёв А.А.

 

Минск 2013

1. Антикризисное управление

 

Мировой опыт показывает, что  антикризисный процесс в условиях рыночной экономики – управляемый  процесс, включающий в себя два блока  процедур: антикризисное управление и антикризисное регулирование.

Антикризисное управление - это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный, в том числе тысячелетиями, опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и  тем более становиться антикризисным  по мере вступления в полосу кризисного развития организации.

 

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

• кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
• кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
• к кризисам можно и необходимо готовиться;
• кризисы можно смягчать;
• управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта;
• кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
• управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

 

Кризисные факторы

К возникновению кризиса  на уровне хозяйствующих субъектов  приводят следующие факторы:

• внешние факторы — несбалансированная денежно-кредитная и бюджетно-налоговая политика, неудовлетворительная струк-тура доходов и расходов населения, нестабильность функцио-нирования базовых политико-правовых институтов, отставание в научно-техническом развитии, конкуренция;
• внутренние факторы — ошибки в производственной, финансовой, маркетинговой стратегии, нерациональное использование ресурсов, непрофессиональный менеджмент, низкий уровень организационной и корпоративной культуры;
• информационные факторы — несоответствие действительности информации, используемой при управлении объектом вследствие политических факторов, маркетинговой стратегии контрагентов и/или конкурентов либо управления подсистемами объекта, направленного на преследование целей за пределами задач проекта.

 

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами. Главными из них являются:

• гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным структурам управления;
• склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
• снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
• усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

 

В механизме антикризисного управления приоритеты должны отдаваться:

• мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;
• установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;
• интеграции по ценностям профессионализма;
• инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;
• корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

 

Антикризисное управление так  же, как и любое другое, может  быть малоэффективным или более  эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации  или позитивного использования  кризиса в сопоставлении с  затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность  в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе  и общей оценке управления, его  успешности или просчетов.

Реализация всей совокупности процедур антикризисного управления начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла предприятия: в условиях резкого  спада производства, характеризующегося постоянной неплатежеспособностью  предприятия

Основными направлениями  государственного антикризисного регулирования  являются:

• совершенствование законодательной базы о несостоятельности (банкротстве) предприятий;
• осуществление мер по оздоровлению жизнеспособных предприятий, включая оказание государственной поддержки неплатежеспособным предприятиям и привлечение инвесторов, участвующих в оздоровлении этих предприятий;
• принятие правительством РФ мер, направленных на преодоление кризиса неплатежей;
• приватизация и добровольная ликвидация предприятий-должников
• создание института арбитражных и конкурсных управляющих.

 

 

 

2. Антикризисное регулирование

Антикризисное регулирование – это политика правительства, направленная на защиту предприятий от кризисных ситуаций и на предотвращение их банкротства. Она осуществляется на мезо- и макроуровне и представляет собой систему. Как известно, регулирование может быть регламентированным законодательст-вом.

В антикризисном управлении и регулировании предприятием решающее значение имеет построение тщательно продуманной стратегии управления. Поэтому, необходимый начальный этап в разработке стратегии антикризисного управления предприятием - комплексная и своевременная диагностика его состояния. Диагностику кризиса на микроуровне можно разбить на два этапа - качественной и количественной идентификации объекта. Для выявления кризиса в процессе диагностики используются следующие методы - аналитические, экспертные, методы линейного и динамического программирования, построение экономико-математических моделей исследуемого предприятия. В работе диагностика кризиса на предприятии анализируется с учетом всех рассмотренных выше подходов.

В финансовом подходе последовательно  анализируются: макросреда предприятия (политическое, экономическое, социальное и технологическое окружение); конкурентная среда предприятия (покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, новые потенциальные конкуренты, товары-заменители); внутренняя среда предприятия (оценка эффективности текущей стратегии, SWOT-анализ, оценка конкурентоспособности цен и издержек предприятия методом «цепочки ценностей», угроз и возможностей для предприятия).

С точки зрения финансового  подхода, сущность антикризисной стратегии  заключается в маневре денежными  потоками для заполнения разрыва  между их расходованием и поступлением. Антикризисное управление допускает  любые потери (в том числе и  будущие), ценой которых можно  добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня. Финансовая стабилизация на предприятии в условиях кризисной ситуации осуществляется последовательно в три этапа: 

• Устранение   неплатежеспособности: продажа   краткосрочных   финансовых вложений, дебиторской задолженности, запасов готовой продукции, избыточных производственных запасов, деинвестирование. продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы;
• Восстановление финансовой устойчивости: остановка нерентабельных производств, выведение из состава предприятия затратных объектов, совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии, уменьшение текущей финансовой потребности, выкуп долговых обязательств с дисконтом, конвертация долгов в уставный капитал, форвардные контракты на поставку продукции предприятия;
• Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде: повышение конкурентных преимуществ продукции, увеличение денежного компонента в расчетах, увеличение оборачиваемости активов. В работе последовательно проанализированы сильные и слабые стороны каждой из этих методик и установлена наиболее оптимальная очередность их применения.

 

К функциям антикризисного регулирования – относится вид  деятельности, который отражает предмет  управления, и определяют его результат. Он отвечают на простой вопрос: что  нужно, чтобы управлять успешно  в преддверии, процессе и последствиях кризиса. В этом отношении можно  выделить шесть функций: предкризисное  управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных  возможностей, своевременное принятие решений.

 

Каждый из этих видов деятельности имеет свои особенности, но в своей  совокупности они характеризуют  антикризисное управление. 
1. Нет управления без ограничений, которые могут быть внутренними и внешними. Но ограничения можно регулировать, и в этом также суть антикризисного управления. Внутренние ограничения снимаются или посредством отбора персонала, его ротации, обучения, или посредством совершенствования системы мотивации. Информационное обеспечение управления также способствует снятию внутренних ограничений эффективного управления. Внешние ограничения регулируются развитием маркетинга, системы “Паблик рилейшнз”. 
2. Одной из важных характеристик антикризисного регулирования и управления является сочетание формального и неформального управления. В разнообразных видах такого сочетания существует зона рациональной организации антикризисного управления. Она может сужаться или расширяться. Ее сужение отражает повышение опасности кризиса или опасности наиболее острого его проявления. 
3. Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития. 

Существуют разные стратегии, наиболее важными из которых являются следующие:

• предупреждения кризиса, подготовки к его появлению;
• выжидания зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;
• противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов;
• стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;
• рассчитанного риска;
• последовательного вывода из кризиса;
• предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.

Антикризисное регулирование  и управление так же, как и любое  другое, может быть малоэффективным  или более эффективным. Эффективность  характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или  позитивного использования кризиса  в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить  такую эффективность в точных расчетных показателях, но увидеть  ее можно при анализе и общей  оценке управления, его успешности или просчетов.

 Впервые антикризисное  регулирование на государственном  уровне проводилось в США после Великой депрессии 1930-х годов. Государственное антикризисное регулирование осуществлялось по следующим направлениям: финансирование и субсидирование корпораций, стоящих на грани банкротства; принудительное картелирование предприятий; государственное регулирование кризисного сельского хозяйства: организация общественных работ и выдача пособий по безработице. В дальнейшем государственное регулирование эволюционировало от антикризисного к антициклическому, означающем регулирование экономики на всех фазах цикла - сокращение производства, если оно может стать чрезмерным и его стимулирование в период застоя.

 Целенаправленное государственное  антициклическое регулирование в сочетании с долгосрочным прогнозированием становится постоянным фактором циклического развития производства, переплетаясь со стихийными законами рынка. Антициклические меры государства проводятся по двум основным направлениям: бюджетное (варьирование объема государственных закупок, оплаты труда государственных служащих, объема государственных капитальных вложений, величины трансфертных платежей, налоговых ставок, правил и норм амортизации основного капитала), и кредитное (изменение учетной ставки ссудного процента - ставки рефинансирования, изменение норм обязательного резервирования для коммерческих банков, выпуск или выкуп государством краткосрочных финансовых обязательств, количественные ограничения кредита, изменение условий потребительского, ипотечного и биржевого кредита).

Характерной особенностью кризисного процесса на предприятии является его  стремительность - от начальных проявлений кризиса до полного банкротства предприятия может пройти не более полутора-двух лет. Таких последствий можно было бы избежать, если бы на начальном этапе возникновения кризиса руководство предприятия начало проведение реорганизации недостаточно эффективно функционирующих звеньев воспроизводственной цепочки.

Поскольку кризис - это постоянная форма движения, его нужно учитывать в повседневном управлении предприятием. То, на уровне крупного предприятия, так же как и на макроуровне, необходимо наличие собственного, постоянно действующего антикризисного подразделения. В периоды кризиса это подразделение отвечает за принятие оперативных мер по его смягчению. Основной задачей, стоящей перед антикризисным подразделением предприятия в благополучный период является краткосрочное и долгосрочное прогнозирование возможных кризисных ситуаций и разработка пакета превентивных мер, направленных на своевременную диагностику зарождающегося кризиса и его локализацию еще на ранних стадиях возникновения.