Общий менеджмент

В этой связи выделяются следующие 11 потенциальных ограничений в деятельности руководителя.

1. Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен научиться управлять собой и общаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители, которые не умеют управлять собой (правильно "разряжаться", бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать время, энергию и навыки), ограничены неспособностью управлять собой.

2. Размытые личные ценности. Менеджеры должны ежедневно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится. Поэтому менеджеры, у которых не определены собственные основные принципы и ценности, ограничены размытостью личных ценностей.

3. Неясные личные цели. Есть менеджеры, которым не хватает ясности в своих личных целях, но есть и такие, кто проявляет в своей жизни необыкновенную собранность и сосредоточенность. Почему так происходит? Дело в том, что одни хорошо знают, чего они хотят, а другие нет. 
Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности и ограничен нечеткостью личных целей.

4. Заторможенное личное развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания. В связи с этим выделяют семь основных стадий в жизни человека

Рис. "Стадии жизни человека"

Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно работать над собственным ростом. Отсутствие признания потенциала менеджера - это главное ограничение. Руководители, для которых характерно остановленное самообразование, часто избегают острых ситуаций, не развивают имеющиеся (скрытые) способности.

5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Особый талант менеджера - это способность быстро и правильно принимать решения. Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты.

Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате накапливается большой крут проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.

6. Отсутствие творчества в работе. Можно привести великое множество примеров, когда тот или иной менеджер проявляет творческий (нестандартный) подход в своей деятельности. Это качество особенно необходимо современным менеджерам, когда повсеместно ведутся поиски путей эффективного перехода к рыночной экономике.

Творчество в управлении всегда ценилось очень высоко. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации.

Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. В свою очередь менеджер, обладающий относительно низкой изобретательностью, редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других творчески мыслить и использовать новые подходы в работе. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, ограничен недостатком творческого подхода.

7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На многих людей производят впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.).

Руководители, имеющие склонности к высокой влиятельности, одеваются соответствующим случаю образом, имеют убедительный внешний вид, ясно излагают свои мысли, уверены в себе, дают четкие указания.

Менеджеры, имеющие низкую влиятельность, часто обвиняют других в том, что последние к ним не прислушиваются, а равные с ними по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не имеет взаимопонимания с окружающими, не умеет выражать себя, ограничен неумением влиять на окружающих.

8. Непонимание специфики управленческого труда. Основная мысль этого ограничения сводится к тому, чтобы менеджер добивался результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор пока руководители не оценят эффективность того, как они управляют другими людьми, высоких результатов в деятельности организации им не добиться. Поэтому менеджеры, недостаточно понимающие мотивацию работников, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

9. Низкие организаторские способности (неспособность руководить). Речь идет о способности менеджера "заряжать" энергией членов коллектива, умении оптимально организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности от трудовой деятельности и соответственно работают ниже своих возможностей. В данном случае мало кто признает вклад руководителя, поэтому моральное состояние коллектива быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.

10. Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, - важнейший элемент управленческой эффективности. Поэтому менеджер, которому не хватает способности и терпения помогать развитию других, ограничен неумением обучать.

11. Неумение формировать коллектив. Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Известны признаки трудового коллектива:

• общность интересов всех его членов;
• единая общественно полезная и личностно значимая цель;
• совместная деятельность по достижению этой цели;
• определенная организационная структура коллектива;
• наличие отношений руководства и подчинения;

Менеджмент и этика

Стоящие перед менеджерами различные этические проблемы являются достаточно сложными, а порой даже неразрешимыми, поскольку этическая оценка верного или неверного поведения всегда вещь сугубо субъективная. Более того, каждая личность (а не организация) обладают собственной этикой, что вносит дополнительную сложность в этические воззрения менеджера, который может считать, что сотрудникам следует поступать одним образом на работе и по-другому вне ее.

Личность и этика

Личная этика обычно складывается под влиянием воспитания в семье, социальной среды, моральных качеств, системы ценностей и выбора, который совершается в наиболее важные моменты жизни. В отличие от личной, этика руководителя предписывает ему нормы поведения на работе. Этика определяет сферу компетенции руководителя, обязывает его заниматься такими вопросами, как отношение организации к сотрудникам и отношение сотрудников к организации, конфликты интересов, порядочность бухгалтерии, а также взаимоотношения организации и среды.

В рамках организации на этические мерки личности оказывают огромное влияние руководители высшего звена. Их поведение подает пример для подра жания и создает культурный контекст, несравненно более действенный, чем специальные занятия по этике, установленные нормы или формальные поведенческие и этические коды, которые ввели у себя многие организации.

Организация и этика

Организация вынуждена также решать этические проблемы, опосредованные ее взаимодействием с внешней средой. Организация имеет тенденцию рассматривать свою социальную ответственность как обязательства или отсутствие оных перед доверителями, естественной средой и всем обществом в целом. Доверители это такие юридические и "физические" лица, как инвесторы, кредиторы, сотрудники, поставщики, клиенты, правительство и заинтересованные круги. Естественная среда - вторая сфера, часто порождающая этические дилеммы. и, наконец, третья сфера социальной ответственности - это потенциальная заинтересованность в благосостоянии общества.

Чтобы удовлетворить чувство социальной ответственности, руководство может делать много или почти ничего - в зависимости от своего понимания этики организации. Этот диапазон простирается от социальной отчужденности, когда законы не соблюдаются, а действия отвергаются, до социального вклада, когда организация принимает активные меры по улучшению социальной среды. В зависимости от места в этом диапазоне многие организации рассматривают свои социальные обязанности как важный компонент хозяйственной деятельности. Однако выполнение социальных функций может превратиться в рутинную работу. Ежегодные миллионные дотации американских корпораций на разнообразные благотворительные нужды - прекрасный показатель того факта, что процветание корпорации ведет и к процветанию общества. И наоборот.

Вопросы для самоконтроля:

1. В чем заключается главная  задача руководства организацией? 
2. Какие из пяти принципов управления наиболее последовательно (наименее последовательно) реализуются в Вашей организации? 
3. Каковы основные этапы процесса управления? 
4. Какие из основных этапов процесса управления наиболее четко (наименее четко) представлены в Вашей организации? 
5. Какие из шести функций менеджмента выполняют руководители Вашей организации наиболее успешно (наименее успешно)? 
6. Характерна ли для Вашей организации ориентация на потребителя? В чем она выражается? 
7. Соответствует ли модель процесса управления, приведенная в учебном пособии, процессу управления, осуществляемому в Вашей организации? 
8. Что представляет собой типичная управленческая структура в организации? 
9. Какие из ролей менеджеров Вы считаете для себя наиболее (наименее) трудными? 
10. Играете ли Вы в процессе руководства роли, которые не представлены в концепции Минтзберг? 
11. Какими навыками, необходимыми для эффективного исполнения ролей, Вы обладаете в наибольшей (наименьшей) степени? 
12. Какие стили менеджмента более всего характерны для Вашей организации? 
13. Какой стиль менеджмента наиболее характерен для Вас? 
14. Какой стиль менеджмента наиболее характерен для Вашего непосредственного руководителя? 
15. Какой результат Вы получили в результате тестирования по системе "Проверь себя". Удовлетворены ли Вы этим результатом? 
16. Что нужно знать и уметь менеджеру? 
17. Что в наибольшей (наименьшей) степени знаете и умеете Вы как менеджер (или Ваш непосредственный руководитель)? 
18. Соответствуют ли знания и навыки менеджеров по маркетингу Вашей организации требованиям, предъявляемым к менеджерам по маркетингу ______ фирм?  
19. Какие из 11 потенциальных ограничений наиболее характерны для менеджеров Вашей организации? Для Вас? 
20. Сумму всех качеств как руководителя, ответив на 17 вопросов ____ на стр.

Тема 2. "Эффективность менеджеров"

Введение

Понятие "МЕНЕДЖМЕНТ" в последнее, время все чаще и чаще употребляется в русском языке. Открываются "школы менеджеров", создаются "клубы менеджеров", проводятся "семинары 'менеджеров", но редко люди отдают себе отчет в том, что же именно скрывается за этим красивым словом.

Слова "менеджер" и "менеджмент" употреблялись в английском языке еще в прошлом столетии. Но лишь ко второй четверти XX века они постепенно начинают приобретать определенное значение, в соответствии с которым менеджером является человек, организующий конкретную работу, руководствуясь современными методами.

В литературе менеджмент определяется как управление производством, система методов, принципов, средств и форм управления, разработанных и применяемых в развитых странах для повышения эффективности производства или иной общественной деятельности. В связи с этим возникает вопрос: есть ли для нас необходимость изучать, но и вообще употреблять понятие "менеджмент", если в русском языке существует понятие " управление", а проблема управления .o производством достаточно полно раскрыты в отечественной литературе. Действительно, эти понятия кажутся идентичными, но в силу исторических, политических и ряда других причин их сущность далеко неодинакова.  

Более глубокое изучение менеджмента приводит к пониманию основного различия. Оно состоит прежде всего в том, что в условиях административно-хозяйственной системы практически до 90-х годов управление в нашей стране подчинено плану, часто в ущерб не только удовлетворения? потребностей людей, но и эффективности производства, что в конечном итоге обусловливало увеличение любой ценой выпуска продукции, ограничение инициативы производителей, низкую заинтересованность в результатах реализации; 
Наблюдался принципиально разный подход к условиям, как мы тогда говорили, социалистического и капиталистического производства. А разные условия производства предполагали ' и различные подходы к управлению.

Во время перехода нашей страны к рыночной экономике, видоизменяются многие экономические категории, в частности управление человеческими ресурсами и персоналом. Вся история развития менеджмента была связана с двумя подходами к управлению: первый из них акцентировал внимание на управлении операциями (технической стороной производственного процесса), другой на управление человеческими ресурсами, отдавая приоритет психологическим факторам, мотивации и стимулированию человеческой деятельности. Менеджмент человеческих ресурсов и персонала связан в свою очередь со следующими подходами к управлению:  
планирование по времени, разработка обоснованной программы реорганизации управления, определение места и способа мобилизации сил для достижения наибольшей эффективности, правильный выбор целей, рациональное сочетание указанных элементов в процессе принятия оптимального решения.