Сущность и метод политического прогнозироване

Сущность метода экспертных заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа  проблемы с количественной оценкой  суждений и формальной обработкой результатов. Получаемое в результате обработки  обобщенное мнение принимается как  решение проблемы (в данном случае - прогноз).

Центральным этапом экспертного  прогнозирования является проведение опроса экспертов. В зависимости  от целей и задач экспертизы, существа и сложности анализируемой проблемы, времени, отведенного на опрос и  экспертизу в целом, и допустимой их стоимости, а также от подбора  участвующих в ней специалистов, выбирается метод опроса:

индивидуальный или групповой (коллективный);

личный (очный) или заочный (путем пересылки анкет);

устный или письменный;

открытый или скрытый.

Индивидуальный опрос  позволяет максимально использовать способности и знания каждого  специалиста. В отличие от индивидуального  при групповом опросе специалисты  могут обмениваться мнениями, учесть упущенное каждым из них, скорректировать  свою оценку. Обмен мнениями является обычно стимулирующим началом в  выдвижении и творческой разработке новых идей. В то же время недостатки такого опроса состоят в сильном  влиянии авторитетов на мнения большинства  участников экспертизы, в трудности  публичного отказа от своей точки  зрения и в ряде других факторов психофизиологической совместимости.

Из сказанного видно, что  методы индивидуального опроса предъявляют  более высокие требования к эксперту по сравнению с групповым опросом, при котором ошибочные мнения и суждения отдельных экспертов  могут быть “поправлены” при выведении  общей оценки всей группы

Метод “мозговой атаки” (“мозгового штурма”). Данный метод является наиболее известным и широко используемым методом коллективной генерации идей и творческого решения проблем. Он представляет собой свободный, неструктурированный процесс генерирования всевозможных идей по поставленной проблеме, спонтанно предлагаемых участниками. Формы применения метода “мозгового штурма” (“атаки”) могут быть самыми разными. Рассмотрим два из возможных вариантов:

1) обычное заседание. На  таком заседании руководитель  поочередно опрашивает каждого  участвующего в заседании и  просит назвать проблемы, которые  отрицательно влияют на эффективность  деятельности предприятия, структурного  подразделения, результативность  процесса, состояние условий труда  или любой другой аспект работы, выполняемой общими усилиями. Каждая  указанная проблема заносится  в список и нумеруется. Затем  этот список вывешивается у  всех на виду.

Критика или оценка идей не допускается. Особое значение уделяется  созданию свободной и творческой обстановки, позволяющей всем сотрудникам (экспертам) беспрепятственно высказывать свои идеи и предложения.

Большое значение имеет и  количество представленных предложений  или высказанных идей. В процессе представления предложений и  идей должны участвовать все. Особое внимание уделяется предложениям, представленным экспромтом, поскольку такие предложения  оказываются нередко наиболее эффективными.

Если процесс выдвижения идей не проходит активно, целесообразно  завершить заседание и перенести  его проведение на другой день. Такая  мера содействует “созреванию” идей;

2) проведение заседания  по круговой системе. Группа  специалистов подразделяется на  подгруппы, состоящие из 3 или  4 человек, каждый из которых  записывает на листе бумаги  или на карточках по две  или три идеи. Затем в рамках  подгруппы происходит обмен карточками, записанные на них идеи развиваются  другими участниками и дополняются  новыми. После троекратного обмена  каждая подгруппа составляет  сводный перечень выдвинутых  идей. Затем собирается вся группа, и на рассмотрение всех членов  группы представляются отчеты  о работе, проделанной в подгруппах.

Проведение такого заседания  позволяет повышать активность всех участвующих в нем без словесного побуждения к высказыванию идей со стороны ведущего. Такую форму  целесообразно использовать при  снижении активности или когда участники  отвлекаются в ожидании своей  очереди. Кроме того, она позволяет  дорабатывать и совершенствовать представленные предложения и генерировать новые  идеи.

Определение приоритетов  при применении методов “мозгового штурма”. Список идей, выдвинутых в  результате “мозгового штурма”, обычно довольно длинный (двадцать и более  идей). В связи с этим для определения  первоочередных задач рекомендуется  применять следующий метод.

Перечень идей вывешивается у всех на виду. Каждая идея имеет  порядковый номер.

Каждый член группы имеет  право на пять голосов, которыми он может распорядиться по своему усмотрению: по одному голосу за каждую из пяти идей, все пять - за одну, два голоса за одну идею и по одному за каждую из трех других и т.д. Такой подход позволяет  каждому члену группы отдать предпочтение тем или иным идеям. Число возможных  голосов может быть и иным - в зависимости от количества выдвинутых идей и численного состава группы.

На заседании группы каждая идея зачитывается под своим номером. Все члены группы голосуют поднятием  рук. Число вытянутых пальцев  на поднятой руке указывает на количество голосов, которое тот или иной член группы отдает за данную идею. Секретарь  подсчитывает количество голосов и  ставит общий итог напротив написанной в перечне идеи. После проведения голосования по всем идеям секретарь  проверяет, соответствует ли общее  количество голосов закрепленному  числу (например, при участии шести  человек с правом на пять голосов  у каждого общее количество голосов  составит 30).

Затем проводится второй тур  голосования, в процессе которого рассматриваются  идеи, получившие наименьшее количество голосов. Что считать наименьшим количеством голосов, определяется группой на основе консенсуса при  рассмотрении распределенных голосов. Например, группа решает, что только идеи, набравшие три голоса или  больше будут рассматриваться во втором туре голосования. Такой подход позволяет перераспределять голоса, поданные за другие идеи (например, за которые было подано один или два  голоса). Для установления четких приоритетов  процесс повторяется столько  раз, сколько необходимо.

Затем проводится окончательная  проверка, предусматривающая выяснение  общего мнения относительно идеи (конкретного  прогноза), имеющей наивысший приоритет. После определения первоочередной задачи группа переходит к рассмотрению остальных предложений.

 

 

Метод прогнозных сценариев (сценариотехника).

Этот метод является наиболее распространенным и популярным в мире технологий прогнозирования политики в настоящее время. доказавший свою жизнеспособность и эффективность. Широта применения сценарного метода, высокий уровень «спроса» на него резко контрастирует с его недостаточной научной проработанностью.

Развернутое определение  сценарного метода дают отечественные  исследователи «Сценарий, – подчеркивают они, – логическое и правдоподобное описание будущих событий с установлением примерного времени их осуществления и связей, в результате которых данные события могут произойти. Он составляется с целью уточнения будущих условий, при которых будет решаться проблема»

Составление сценария, как  правило, включат в себя несколько этапов:

1) структурирование и  формулировка вопроса. Вопрос, выбранный  для анализа, должен быть определен  настолько точно, насколько это  возможно. На данном этапе должна  быть поставленная задача и  согласована со всеми участниками  проекта. Необходимо осветить  структурные характеристики и  внутренние проблемы проекта.

2) определение и группировка  сфер влияния. Для осуществления  данного этапа необходимо выделить  критические среды бизнеса и  оценить их влияние на будущее  предприятия.

3) установление показателей  будущего развития критически  важных факторов среды предприятия.  После того как основные сферы  влияния обозначены, необходимо  определить их возможное состояние  в будущем исходя из намеченных  предприятием целей. Показатели  будущего состояния не должны  быть чрезмерно благополучными, амбициозными.

Для сфер, развитие которых  может включать несколько вариантов, будущее состояние должно быть описано  при помощи нескольких альтернативных показателей (например, предприятие  устраивает, чтобы численность населения увеличилась на 2,3 или 5%);

4) Формирование и отбор  согласующихся наборов предположений.  Формирование наборов предположений  обычно осуществляется при помощи  компьютерных программ. Из полученных  наборов отбираются, как правило,  три набора. Отбор осуществляется  исходя из следующих критериев: 

высокая сочетаемость предположений, входящих в набор,

наличие большого числа значимых переменных,

высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений;

5) сопоставление намеченных  показателей будущего состояния  сфер влияния с предположениями  об их развитии.

На данном этапе сопоставляются результаты третьего и четвертого этапов. Повышенные или заниженные показатели состояния среды корректируются при помощи данных, полученных на четвертом этапе. Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал между сегодняшним днем и конечным временем прогнозирования.

6) введение в анализ  разрушительных событий. Разрушительное  событие - это внезапно случившийся  инцидент, который не был ранее  спрогнозирован и который может  изменить направление тенденции. 

Разрушительные события  могут иметь как отрицательный  характер (наводнения, землетрясения, аварии атомных реакторов и т.д.), так и положительный (технологические  взрывы, политические примирения между  бывшими противниками и т.д.). Из возможных  разрушительных событий нужно выделить те, которые способны оказать наиболее сильное воздействие, и учесть их при составлении сценариев.

7) установление последствий.  На этом этапе сопоставляются  стратегические проблемы предприятия  (например, возможность роста за  счет более широкого освоения  рынка) и выбранные варианты  развития среды. Определяется  характер и степень воздействия  тех или иных вариантов развития  на стратегические области действий  предприятия; 

8) принятие мер. В узком  смысле этот этап уже не  относится к анализу, но он  естественно вытекает из предыдущих  этапов.

Сценарии разрабатываются  для определения рамок будущего развития

Заключение

Главной проблемой политического  прогнозирования по-прежнему остается принципиальная возможность исследователя  предвидеть ход политического развития с достаточно высокой степенью вероятности. Несоответствие намерений и результатов  их осуществления встречается во всех видах деятельности, но в политике оно, пожалуй, выглядит как закон. Нигде  так часто и так поразительно далеко не расходятся первоначальные цели и то, что получается в результате их осуществления.

В политике возникает множество  нестабильных, неустойчивых процессов. Незначительные, случайные политические события (утечка информации, гибель политического  лидера) приводят к глубочайшим политическим потрясениям. Поэтому задуманное и планируемое в политике, что могло бы быть основой уверенного прогнозирования, весьма часто оборачивается прямо противоположным, неожиданным образом. Детерминизм, выступающий непременным условием научного предвидения и неизбежным следствием рациональной модели развития, в политике сводится к свойству, проявляющемуся лишь в отдельных случаях.

Особенности политического  прогнозирования вынуждают аналитиков постоянно расширять методологическую базу исследований, обращая внимание на всевозможные нетрадиционные подходы, интуицию, индивидуальный и коллективный опыт политического поведения, выборку  исторических аналогий и сиюминутных  политических ожиданий. В этой ситуации само политическое прогнозирование  превращается в методологию специального воздействия на политическую реальность с целью возбуждения в ней  желаемых перемен.

Что сегодня особенно актуально  встаёт вопрос о политическом прогнозировании  будущего России. К какой цели идти, к каким идеалам стремится, какими способами – на все эти вопросы  нужны не сиюминутные ответы, а  научно обоснованные, именно политическая сфера определяет основные направления  всех остальных сфер общественной жизни.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. «Политология: словарь-справочник»  М.Л. Василик, М.С. Вершинин и  др.– М., 2000.- С. 229.

2. Ю. И. Матвеенко «Политология. Политический анализ и прогноз.»  РАГС, 2009 г. 64 с.

3. Г. Р. Латфуллин, Н.  В. Новичков «Политическая организация»  Питер, 2007 г. 656 с.

4.  Интернет ресурс  http://mno.ucoz.ru

5. А. С. Панарин «Глобальное  политическое прогнозирование»  Алгоритм, 2002 г. 352 с.