Управление персоналом в условиях кризиса на предприятии

 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Причины возникновения кризисной  ситуации

 

Если  предприятие не смогло подготовить  платформу для нового взлета —  не был найден новый товар и  подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

        В подобной ситуации управленческий  персонал предприятия должен  провести серьезный анализ и  принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

1. - продажа предприятия — полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;
2. -  введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);
3. - поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств — перестройка производства без смены руководителя.

    И во втором и в третьем случаях  остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления  возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период. При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика. Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Основные  проблемы управления персоналом                                    кризисного предприятия

    С точки зрения человеческого фактора  для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

    Таким образом, можно предположить, что  с точки зрения ситуация кризиса  человеческой составляющей детерминируется  из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры.

    Так, переход от стадии формирования организации  к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста.

    Стадия  формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” (или в дополнение к ним) должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем  ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

Следующий кризис ожидает организацию при  переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать  собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, профессионала или коммуникатора. 
 

4. Диагностика системы управления персоналом предприятия

Разработка антикризисной  программы производится на основе диагностирования сложившейся на предприятии системы  управления персоналом. С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода  предприятия из кризиса.

 В частности выявляются:

• соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия;
• соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации;
• степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций;
• социально-психологический климат в коллективе; степень конфликтности, основные причины конфликтов;
• степень групповой сплоченности работников в рамках подразделений, в рамках  предприятия в целом;
• характеристики существующей организационной культуры;
• уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала предприятия;
• степень участия работников разных уровней в управлении;
• социальная ответственность организации;
• характер взаимоотношений администрации с персоналом, степенью взаимного доверия;
• степень эффективности существующей системы стимулирования;
• наличие или отсутствие инновационных традиций.

 

           Без проведения диагностики состояния  и определения динамики развития  существующей системы управления  персоналом не представляется  возможным оптимально запланировать мероприятия по выходу из кризиса. 

           При изучении кадровых процессов  в организации, находящейся в  состоянии кризиса, модно выделить  следующие четыре основные задачи:

• определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;
• определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее  соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;
• определение прогрессивности развития системы управления персоналом организации, а также того или иного кадрового процесса;
• выявление  «узких мест» и, наоборот, тех элементов существующей системы управления персоналом, которые способствуют (реально или потенциально) ее дальнейшему прогрессу;
• степень готовности коллектива к стратегическим  изменениям и его адаптивные возможности.

 

 К  наиболее часто используемым  формальным оценочным методам  относится анализ статистических  данных. Как правило, такой анализ  является первым этапом исследования  системы управления трудом. На  этом этапе производится выявление  основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия. 

     В ходе анализа определяются:  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

            

  Для  того чтобы методика исследования  кадровых  процессов в организации  способствовала решению поставленных  задач, необходимо в основу  анализа заложить следующие основополагающие принципы:

-объективность;

-комплектность;

-системность;

-учет  стратегических целей предприятия;

-сравнение  с внешней средой (конкурентами, отраслью)

-сравнение  с предшествующей динамикой развития  кадровых процессов в    

  организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Особенности проведения антикризисных мероприятий

 
 

Внедрение новых технологий и освоение новых  видов продукции требуют от персонала  гораздо меньше интеллектуальных  затрат и сопровождаются меньшим  эмоциональным всплеском, чем любые  изменения в области управления персоналом, которые практически всеми категориями работников будут восприниматься  как угроза устоявшимся традициям.

           Как правило, в процессе внедрения  новаций в область управления  трудом достаточно сложно прогнозировать  источники в силу сопротивления со стороны тех или иных социальных групп.

          Мешает и консервативность  нормативной  правовой базы, регламентирующей  сферу трудовых отношений, которая  позволяет работникам в известных  условиях саботировать выполнение  тех или иных мероприятий антикризисной программы. В связи с вышеизложенным, технология внедрения новаций в области управления персоналом своим обязательным компонентом должна иметь меры предотвращения коллективных протестов.

           Как уже упоминалось, для подготовки антикризисной программы необходимо провести диагностику состояния системы управления персоналом.

  С  учетом ее результатов необходимо  определить, какого рода руководство  необходимо для планирования  и реализации предполагаемых  изменений.

С целью обеспечения успеха в своей управленческой деятельности антикризисный управляющий  должен разработать  методы  и стадии принятия управленческих решений  и четко им следовать: