Исследование факторов мотивации в коллективе

Исследование факторов мотивации в коллективе.

3.1. Анализ данных изучения мотивации в ТОО «Х»

              Объектом нашего исследования стал коллектив ТОО «Х». Средний возраст работающих в данной организации – 34 года, минимальный возраст – 20 лет, максимальный – 52 года. Стаж  работы на предприятии колеблется от 6 месяцев до 9 лет. Коллектив работающих на предприятии в основном женский, из 26 опрошенных – трое мужчин и из них один – руководитель. Метод исследования -  опрос в виде анкетирования.

              Руководителю и главному бухгалтеру было предложено ответить на опросники 1, 2, 3 (см. Приложение 1, 2, 3), где они оценивали уровень мотивации своих подчиненных и вознаграждения, которым отдают предпочтение работники их предприятия. Подчиненным нужно было оценить степень важности для них перечисленных двадцати вознаграждений (см. Приложение 2).

              Под вознаграждением при анализе мотивации понимается все, что человек считает ценным для себя. Поскольку ценности у людей специфичны, то и оценка вознаграждения  и его относительной важности различна у разных людей. Вознаграждения бывают внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение дает сама работа – чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение. Внешние вознаграждения даются организацией – это зарплата, продвижение по службе, символы служебного престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты.

              Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом состоит цель содержательных теорий мотивации.

              Итак, согласно полученным результатам, желаемые вознаграждения распределились следующим образом:

Таблица 2.

Предпочтения работников

              Итак, проведенный анализ показывает, что важнее всего для опрошенного нами коллектива – справедливая оплата труда. Практически для всех это очень важно. Чуть менее важно это оказалось для троих работников – двух мужчин (25 и 29 лет) и одной женщины (26 лет). Стаж их работы на предприятии не большой – от 1 года  до 3-х лет. Специалисты по менеджменту считают, что молодые служащие часто считают, что интересная по содержанию работа и реальные перспективы на будущую карьеру важнее удовлетворенности от работы, чем уровень начальной зарплаты.[1]

              Также очень важны для работников уверенность в том, что здесь они получат в будущем пенсионное обеспечение, а также комфортные условия труда. На 4-м и 5-м местах по степени важности оказались удовлетворенность от выполненной работы и уважение окружающих. Поскольку коллектив женский,  и большинство работников имеет детей и иждивенцев, то для опрошенных важным достоинством работы является гибкий график, позволяющий ухаживать за членами семьи.

              Не важным (а практически и не возможным) в данном коллективе является служебное продвижение. Только для троих женщин (не мужчин!), две из которых имеют большой стаж работы – около 8 лет,  это важно.

              Для половины опрошенных важным вознаграждением является похвала руководителя и только для троих это несущественно.

              Как оценил важность перечисленных вознаграждений для своего коллектива руководитель? Очень важными для его подчиненных, с его точки зрения, являются:

      Справедливая оплата труда (24 чел);

      Достаточно много свободного времени (15);

      Возможность ухода за детьми и иждивенцами (18);

      Гибкий рабочий график (20);

      Субсидии на питание (12);

      Возможность для обучения и развития (15);

      Комфортные условия труда (20);

      Пенсия (18);

      Взаимоотношения на работе. (18)

              «Важными» с его точки зрения вознаграждениями являются:

      Удовлетворенность от качественно выполненной работы (23);

      Овладение новыми навыками (22);

      Рутинная необременительная работа (7);

      Похвала руководителя (12);

      Получение точных указаний, что делать (18);

      Самостоятельность в выборе методов работы (17);

      Ощущение своей нужности людям (19);

      Уважение окружающих (21);

      Возможность творчества на работе (18).

Как видно из предложенного списка, важность «субсидий на питание» переоценивается руководителем, а «уважение окружающих», «удовлетворенность от качественно выполненной работы», «овладение новыми навыками» – не дооценивается.

Важность «служебного продвижения» для своих подчиненных руководитель оценил как среднюю, хотя в реальности для коллектива это практически не важно.

В целом уровень мотивации своего коллектива руководитель оценивает как высокий. В коллективе, с его точки зрения,  редко бывают межличностные конфликты и конфликты с руководителем, отношения гибкие, низкая текучесть кадров и редко бывают непроизводительные затраты. Качество работы подчиненных также оценивается им выше среднего.

С точки зрения главного бухгалтера предприятия «очень важными» вознаграждениями являются:

      Справедливая оплата труда;

      Получение точных указаний, что делать.

«Важными» с ее позиции являются:

      Достаточно много свободного времени;

      Возможность ухода за детьми;

      Гибкий рабочий график;

      Удовлетворенность от качественно выполненной работы;

      Овладение новыми навыками;

      Комфортные условия труда;

      Самостоятельность в выборе методов работы;

      Ощущение соей нужности людям;

      Взаимоотношения на работе;

      Уважение окружающих;

      Возможность творчества на работе.

«Средней» важности являются:

      Возможность для обучения и развития;

      Рутинная необременительная работа;

      Участие в значительном деле;

      Похвала руководителя

«Не важны» с позиции главного бухгалтера предприятия «субсидии на питание», «пенсия» и «служебное продвижение».

Таким образом, в данном случае недооценивается важность похвалы руководителя, возможности для обучения и развития, а особенно важности обеспечения человека в пожилом возрасте – на пенсии.

3.2. Выводы и рекомендации по практической работе

На основании анализа процесса мотивации в творческом коллективе  «Х» можно сделать следующие выводы:

1.       Наиболее важными факторами, влияющими на мотивацию в коллективе являются:

      справедливая оплата труда (1 место);

      Удовлетворенность от качественно выполненной работы (2)

      Овладение новыми навыками (3)

      Уважение окружающих (4)

      Комфортные условия труда и гибкий рабочий график (5)

      Ощущение своей нужности людям (6).

2.       Наименее важными факторами мотивации являются:

      Служебное продвижение;

      Рутинная необременительная работа

3.       Руководителем переоценивается важность вознаграждения «субсидии на питание», а «уважение окружающих», «удовлетворенность от качественно выполненной работы», «овладение новыми навыками» – не дооценивается.

4.       Важность «служебного продвижения» для своих подчиненных руководитель оценивает как среднюю, хотя в реальности для коллектива это практически не важно.

Рекомендации руководителю:

1.      Продумывать такие работы, которые предполагают овладение новыми навыками.

2.      Больше обращать внимание на необходимость различных форм морального поощрения своих подчиненных.

3.      Больше хвалить заслуживающих этого, поскольку практически половина коллектива испытывает потребность в похвале руководителя.

4.      Желательно периодически проводить опросы удовлетворенности подчиненных условиями работы и самой работой с целью управления процессом мотивации в коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

В нашем быстро меняющемся и все более усложняющемся обществе руководителю важно учитывать самые разнообразные факторы мотивации – потребности, стаж работы, возраст, степень удовлетворенности работника, субъективно оцениваемую им справедливость оплаты труда и т.д. Очень многое зависит и от специфики предприятия, организационной культуры и степени соответствия типа личности данной работе и т.д.

Мы также сами несем ответственность за свою жизнь и мотивацию к работе. Чем быстрее мы воспримем такую точку зрения, тем быстрее начнем осуществлять правильные мероприятия. Однако представляется, что многие из нас тратят слишком много времени, прежде чем осмеливаются принять на себя главную ответственность за содержание своей жизни и желание работать.

Мы  привыкли  искать  причины своих жизненных и рабочих проблем вначале вне нас. Причины находятся быстро: это - ближайшие коллеги по работе, начальники, подчиненные, разделение труда, атмосфера, cпособ управления, а вне своего предприятия - экономическая конъюнктура, неразумная политика правительства и множество других факторов, лежащих даже за пределами нашей страны.  Многие из нас тратят так много времени на объяснение эффективности своей работы или нежелания работать, что в течение этого времени при его правильном использовании можно было бы достичь значительно более высокой мотивации, как собственной, так и ближайшего окружения.

В литературе встречается много определений мотивации и мотивов.  В них пытаются различными терминами  выразить  главное  в  мотивации:  речь  идет о процессе, который происходит внутри человека, направляет его поведение и выбор или, иными словами, заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Следовательно, понимая процесс мотивации, мы можем значительно лучше понять как себя, так и поведение людей, с которыми мы общаемся, в различных ситуациях. Однако в объяснении поведения человека мотивация является лишь  маленькой  частью.

Выводы:

1.      Не все факторы дают положительный мотивационный эффект для разных подчиненных. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа.

2.      Организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость ряда работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях усугубляют сложность мотивации.

Библиографический список.

1.   Андреева Г.М. Социальная психология. - МГУ, 1980. – 415 с.

2.   Грачев М.Б. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М., 1993.

3.   Дизель П., Мак-Кинли Р. Поведение человека в организации. - М., 1993. – 270 с.

4.   Иванцевич Д., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. - М., 1993.

5.   Луковицкая Е.Г. Организационное поведение. Учебное пособие. – Великий Новгород, 1999. – 52 с.

6.   Лютенс Ф. Организационное поведение. - М., 2000.

7.   Мескон М., Альберт М., Ф. Хедоури. Основы менеджмента. Ч. 3-4.- М., 1994.

8.   Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.: Финансы и статистика, 1998. – 155 с.

9.   Санталайнен Т.,  Поренне П. “Управление по результатам”. Москва, 1994 г.

[1] Управленческое консультирование.  2 т. – М.: Интерэксперт, 1992. – с.95.