Команда в организации и методы её формирования

2.1 Этапы командообразования

Из-за блестящего марева на берег выползало чёрное нечто.…                                                                          Но вот непонятное существо выбралось из-за миражной                                                                  дымки, и сразу стало ясно, что чернота на сей раз не только от тени,                                                  но ещё от одежды. Существо оказалось отрядом мальчиков, шагавших                                                в ногу в две шеренги и странно, дико одетых.

У. Голдинг. Повелитель Мух

Командообразование — развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой “команда”. Существует 4 этапа развития команды:

1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как начальный этап формирования группы, когда её члены узнают и принимают друг друга. Это этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

     2. Группирование и кооперация. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интер-групповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством “мы”.

     3. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия, и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

     4. Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию

можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

2.2 Методы формирования команд

 
Формирование команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

• неограниченное господство лидера;

• воюющие подгруппы;

• неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;

• жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

• наличие ригидных защитных позиций;

• отсутствие творчества при решении проблем;

• ограниченная коммуникация;

• разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный[3] .

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности. 
Заключение:

Развитие коллективных методов принятия решений на всех его уровнях, путём создания «команд», состоящих из специалистов, пользующихся решающим словом при принятии решений по своему направлению и полностью отвечающих за их последствия, является инструментом облегчающим изменения.

Наконец, проведение изменений облегчает перевод, где только возможно, внутриорганизационных отношений на экономические рельсы.

Подводя итог, можно отметить, что благодаря хорошо организованной работе могут быть достигнуты следующие результаты:

• Для команды и индивидуальных участников устанавливаются реалистичные, достижимые цели, потому что те, кто являются ответственными за выполнение работы, содействуют их построению.
• Члены команды и лидеры стремятся поддержать друг друга для того, чтобы сделать работу команды успешной.
• Члены команды понимают приоритеты друг друга и помогают или поддерживают, когда возникают трудности.
• Общение открытое. Приветствуются новые идеи, новые методы улучшения работы, постановка новых проблем и т. д.
• Решение проблем является более эффективным, так как используется опыт всех членов команды.
• Отдача в работе более значительна, так как члены команды понимают, чего от них ждут, и могут самостоятельно контролировать свою деятельность помимо ожиданий.
• Конфликт понимается как нормальное событие и рассматривается, как возможность решить проблемы. Проблемы, если они вынесены на открытое обсуждение, могут быть решены до того, как станут разрушительными.
• Поддерживается баланс между производительностью команды и удовлетворением потребностей отдельных членов.
• Команда в целом и индивидуальные участники поощряются за выдающиеся результаты и старание.
• Приветствуется, когда участники пробуют свои возможности и идеи. Это становится заразительным и стимулирует отдельных личностей к повышению эффективности
• Участники команды осознают важность дисциплинированной работы и стараются вести себя в соответствии со стандартами команды.
• Обучение эффективной работе в качестве команды в одной организации является хорошей подготовкой для командной работы с другими организациями. Это является хорошей подготовкой и для продвижения.

 

 

 

   

 

 

 

Список используемой литературы:

1. Управление персоналом. Под редакцией Т. Ю. Базарова; Б. Л. Ерёмина. Второе издание переработанное и дополненное. Москва 2005 г. – (374-393) с.
2. Т. Ю. Базаров «Управление персоналом» Москва 2002 г. – 88 с.
3. В. Р. Веснин «Технология работы с персоналом и деловыми партнёрами». Москва 2002 г. – 149 с.
4. В. П. Галенко, О.А. Страхова, С. И. Файбушевич. «Как эффективно управлять организацией?» Бератор-Пресс. Москва 2003 г. – 29 с.
5. В. Н. Глушаков. «Организационное поведение» Москва. ЗАО «Финстатинформ» ИТД ЗАО «КноРус» 2002 г. – 102 с.

 

Интернет-источники:

1. http://xreferat.ru/60/881-1-etapy-komandoobrazovaniya-i-metody-formirovaniya-komand.html
2. http://textb.net/114/14.html
3. http://hrm.ru/chast-iv-tekhnologii-i-metody-upravlenija-personalom-glava-9-metody-optimizacii-kadrovogo-sostava-i-reorganizacii-struktury
4. http://www.vevivi.ru/best/Printsipy-yeffektivnoi-upravlencheskoi-komandy-ref161662.html

 

1 Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. - М., 1991

2 Tannenbaum S., Beard R., Salas E. Team Building and its enfluence on Team Effectivness: an Examination of Conceptual and Empirical Developments//Issues, Theory, and Research in Industrial Organization Psychology. Elsevier Science Publishers, 1992.

3 Katzenbach J., Smith D. Ibid.