Конфликтные ситуации

 

Дисфункциональные последствия конфликтов

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут  образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей.

• Повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе.
• Неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности.
• Меньшая степень сотрудничества в будущем.
• Препятствие осуществлению перемен и внедрению нового.
• Высокая преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
• Представление о другой стороне как о «враге», представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны – как об отрицательных.
• Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения.
• Конфликт часто настолько меняет приоритеты, что ставит под угрозу истинные интересы сторон.

В основе любого конфликта  лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому либо поводу, либо несовпадающие интересы, желания, влечения оппонентов. Чтобы конфликт начал разрастаться, необходим инцидент (повод), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны:

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент

Инцидент приводит к конфликту  только при наличии противоречий, ждущих своего разрешения.

Большое значение для конфликта  имеет фактор времени, так как  конфликт чреват разрастанием.

 

 

Этапы развития конфликта

1. Ситуация, связанная с конкуренцией или ущемлением интересов сторон.
2. Осознание конфликтующими сторонами своих интересов.
3. Осознание законности своих притязаний.
4. Инцидент – открытое вступление в конфликт, проявление вражды. Здесь делается первая попытка урегулирования конфликта. Применяется управленческое воздействие. Если попытка не удается, то:
5. Разрастание и углубление конфликта. Выявляются группы, всплывают скрытые причины, что объясняется поддержкой у окружающих, поиском сторонников. Исходный конфликт обрастает новыми претензиями, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. Все это растет как снежный ком. Поэтому руководитель должен действовать, принимать меры. Конфликт необходимо ввести в определенные рамки, принять правила процедуры, которые признаются обеими сторонами или обратиться за помощью к какой-либо третьей стороне, являющейся авторитетом для обеих других.
6. Если же не удается разрешить конфликт, то:
7. Переход конфликта в антагонизм.
8. Разрешение конфликта.
9. Постконфликт. Возможен, особенно в том случае,  когда разрешение конфликта произошло путем нахождения компромисса.

Наибольший урон организациям наносит неулаженный конфликт. По некоторым оценкам более 65% проблем  в трудовом коллективе связаны с  нарушениями отношений между  сотрудниками, а не с недостатком  навыков или мотивации поведения  отдельных работников.

К чему приводят неразрешенные конфликты.

• К потере управленческого времени. Исследование проблем управления в США показало, что 25% времени, затраченного на управление, уходит на улаживание конфликтов. Эта цифра увеличивается до 30% для руководителей низшего звена.
• К ухудшению качества принимаемых решений. Для принятия правильного решения тот, кто его принимает, нуждается в обоснованной информации. Если между источниками информации (сотрудниками, вышестоящими, подчиненными, вспомогательным персоналом) и теми, кто принимает решение, отношения нарушены, то заведомо искаженная информация приведет к непредсказуемым последствиям.
• К потере квалифицированных работников. В США подсчитали, что увольнение руководителя низшего звена или опытного технического работника ведет к потере организацией суммы, приближающейся к годовой заработной плате.
• К реорганизации. Перестановка сотрудников, разъединение конфликтующих (например, смена непосредственного руководителя) могут понизить напряжение, но увеличить расходы.
• К саботажу. Нанесение ущерба репутации, намеренная порча оборудования, нарушение производственного процесса – это самые очевидные потери от конфликта.
• К снижение желания работать. Трудно сохранить энтузиазм и объязательность, если внимание сотрудников занято разногласиями с коллегами и руководством.
• К потере рабочего времени. Конфликт может стать причиной прогулов. Кроме этого, медики установили, что большенство болезней имеет психогенное происхождение и т. д.

 

Классификация конфликтов

По значению для организации  конфликты делятся на конструктивные и деструктивные.

Конструктивный  конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает в двух случаях:

• Когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом;
• Когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Таким образом, возникновению  деструктивных конфликтов способствуют, как правило, субъективные причины.

 

По направлению конфликты  делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и “вертикальные”, и “горизонтальные” составляющие).

Конфликты, имеющие “вертикальную” линию, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются  всеми сотрудниками (не говоря  уже  об участниках конфликта) через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку информационности  или подготовки подчиненным часто недостает, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате конфликт усугубляется.

Конфликты бывают открытыми (лежат на поверхности, видны невооруженным взглядом) и скрытыми (скрыты от глаз наблюдателя, распознаются по косвенным признакам, среди которых главные – напряженность в межличностном общении, резкое изменение в отношении к работе.  Задача руководителя – поднять скрытые конфликты на поверхность и разрешить их).

По характеру объективности  либо субъективности причин конфликта  можно подразделить соответственно на объективные и субъективные.

Конфликты различаются и  по сфере их разрешения – деловой или личностно-эмоциональной.

Принципиальным для развития конфликта являются такие психологические  моменты, как восприятие ситуации ее участниками, их отношение к ней, стратегии их поведения. Именно они  приводят к тому, что на основе одной  и той же причины возникают  конфликты совершенно разных психологических типов.

 

 

Управление  конфликтными ситуациями

Как было отмечено выше, даже в организации с эффективным  управлением конфликты нельзя устранить, но ими можно управлять таким  образом, чтобы максимально увеличить  общую выгоду для конфликтующих  сторон. Существует несколько эффективных  способов. Рассмотрим четыре варианта управления конфликтной ситуацией:

• Предотвращение;
• Подавление;
• Отсрочка;
• Разрешение.

Стратегия предотвращения конфликта.

1. Устранить реальный предмет конфликта.
2. Привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо с готовностью подчиниться его решению.
3. Сделать так, чтобы один из конфликтующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

Стратегия подавления конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:

• Целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих.
• Разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людьми.
• Создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:

1. Изменить отношение одного конфликтующего к другому:

а) Изменить силу одного или  обоих конфликтующих в воображении  противоположной стороны;

б) Уменьшить или увеличить  роль или место одного из конфликтующих  в воображении другого.

2. Изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связаных с ним и т. п.)

3. Изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным (снизить или повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно не нужны или недостижимы).

 

 

Задачи  руководителя при разрешении конфликта

Большое значение, по мнению психологов, в разрешении конфликтных  ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель (если он сам является одной из сторон конфликта) должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоит  в следующем: необходимо выяснить причину  конфликта, определить цели конфликтующих  сторон, наметить сферы сближения  точек зрения конфликтующих сторон и уточнить поведенческие особенности  субъектов конфликта. Проведенное  таким образом исследование дает возможность составить общее  представление обо всех аспектах конфликтной ситуации.

Для этого следует проанализировать обстановку путем подстановки следующих  вопросов:

Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств для ее достижения?

Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, конечно, проблемы деловой и эмоциональной атмосферы, способствующей установлению благоприятного психологического климата в организации.

Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом  эффективного проведения беседы. Проводя  беседу, руководитель должен сохранить  контроль над ситуацией, т. е. Направить  ход разговора в нужное русло, в соответствие со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать  динамично. Анализ ситуации, обдуманый выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками, способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.

 

Заключение

Изменить отношение к  конфликтам практически означает изменить взгляд на жизнь. Попробуйте по-новому взглянуть на конфликты, и вы сможете  уверенно и даже творчески находить из них выход.

Столкнувшись со сложной  ситуацией, мы иногда проявляем себя не с лучшей стороны - начинаем лелеять  свои трудности вместо того, чтобы  попытаться с ними справиться.

В Трудных ситуациях не всегда нужно искать безупречное  решение. Такой поиск не только может  поставить нас в безвыходное  положение, но и сам по себе может  оказаться нецелесообразным. Нам  нужно искать работающее решение, которое "изменит конкретную ситуацию, поведение  и мышление".

Взгляд на проблемы, в  том числе и на конфликт, как  на нечто позитивное может оказаться  полезным: он способен преобразить  ваше мышление и помочь найти решение.

 

Список  использованной литературы