Конфликты, виды и способы их разрешения

4. Разрешение  конфликта с учётом особенностей  его участников. В этом случае, прежде чем приступить к разрешению конфликта, необходимо разобраться в особенностях личности каждого (лишний аргумент в пользу психологического тестирования при приёме на работу): отличаются ли они уравновешенностью, склонны ли к аффективному поведению, каковы их доминирующие черты характера, выраженность темперамента и т. д. Это поможет не только правильно разобраться в мотивах поведения, но и выбрать верный тон в общении при разрешении конфликта.

5. Разрешение  конфликта с учётом его динамики. Конфликт развивается по определённым  стадиям. Естественно, для каждой  из них существуют определённые  формы его разрешения. Если на  первых стадиях целесообразны  беседы, убеждения, то на этапе  бескомпромиссных столкновений  необходимо применить все возможные  меры, вплоть до административных. Здесь также нужно определить выбор воздействия с учётом личностных особенностей конфликтующих и характера их действий.

6. Одним из  эффективных методов преодоления  конфликтов является формирование  в коллективе определённого общественного  мнения о конфликтующих сторонах. Общественное мнение - очень мощный  регулятор поведения людей. Многие  люди очень зависимы от отношения  окружающих, нуждаются в одобрении, поддержке. Конфликтуя, они могут  оказаться в изоляции, что переживают  очень болезненно, причём настолько  болезненно, что готовы даже прекратить  конфронтацию.

7. В психологических  рекомендациях можно найти интересный  приём разрешения конфликтов - обращение  к "третейскому судье". Он может  быть весьма эффективным, если  оппоненты договорятся при взаимных  обязательствах полностью подчиниться  его решению. В качестве "третейского судьи" целесообразно выбирать наиболее авторитетного человека в коллективе, лучше всего, если таковым является сам менеджер. Для "третейского судьи" очень важно суметь отделить предмет конфликта от его объекта, поэтому иногда целесообразно разрешить оппонентам давать эмоциональные оценки друг другу. Если конфликт держится на деловой основе, оппоненты от неё не перейдут на другие вопросы, в иных случаях оппоненты, начав с объекта, очень быстро перейдут на предмет, тем самым, выдав истинные источники конфликта.

8. Ещё один  приём преодоления конфликтов - объективизация  конфликта. Он является наиболее  действенным. Суть его состоит  опять же в обращении к "третейскому  судье", но «судья» должен вести  себя несколько необычно. Во-первых, разбор конфликта должен происходить  в два этапа. Первый этап называется "откровенный разговор": оппонентам  разрешается давать друг другу  оценки, высказываться практически  как угодно, главное, чтобы они  выговорились, а «судья» сумел  отделить предмет конфликта от  объекта. Второй этап - собственно  объективизация. При разборе оппонентам  уже не разрешается давать  эмоциональные оценки. Конфликт  как бы раскладывается на составные  части, каждый из оппонентов должен  изложить свои версии и объяснение  причин, без оценок другого оппонента. Отмечено наукой и подтверждено  практикой, что если конфликт  «разложить» на его составляющие, рассмотреть беспристрастно каждое  действие оппонентов, то он утрачивает  эмоциональную напряженность и  превращается из эмоционального в деловой. У оппонентов «снимаются» ложные образы ситуации и друг друга, которые неизбежны при конфликте в силу пристрастности позиций, они начинают понимать ошибочность своих оценок и установок, устраняются психологические барьеры между оппонентами. А деловой конфликт разрешить значительно легче, чем эмоциональный.

Надо подчеркнуть, что в разрешении конфликтов путём их объективизации, очень многое зависит от поведения "третейского судьи". Надо быть не только объективным, тактичным, справедливым, но и действовать порой неординарно. Можно привести пример, когда "третейский судья", блестяще проведя разбор конфликта, обескуражив оппонентов и понимая, что эмоциональная напряжённость у них ещё осталась, поступил так: достал бутылку хорошего коньяка (оппоненты были мужчинами), две рюмки, два бутерброда, сказал, что это им, а сам он придёт через два часа. Когда он вернулся, одна рюмка была наполнена коньяком, рядом с ней лежала половина бутерброда (бутылка была пуста) - это уже бывшие оппоненты оставили ему.

Участники конфликта не всегда адекватно оценивают своё состояние и позицию противоположной стороны, - в силу эмоционально нестабильного состояния, неправильной оценки ситуации в целом, противоречивости мнений, заведомо негативного отношения к оппоненту. В данном случае задача менеджера адекватно и объективно оценить ситуацию и содержание противоречий, принять необходимое решение по устранению разногласий, с учётом стадии конфликтной ситуации, мотивов, личностных особенностей оппонентов и прочих составляющих.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Для успешного управления конфликтной ситуацией основным является установление причин и способов разрешения конфликта. Важным аспектом быстрого устранения разногласий является также авторитет.

По сути, конфликтная ситуация может возникнуть на любом предприятии, несмотря на грамотное управление. Когда причиной конфликта могут стать индивидуальные психологические особенности или личные связи людей. Именно поэтому важно вести грамотную кадровую политику, уделять внимание личным взаимоотношениям сотрудников, выявлять на этапе формирования команды совместимость кандидатов.

Разногласия существуют всегда, это, в какой-то мере, выражение собственного мнения. Устанавливая в коллективе обстановку «обмена мнениями» менеджер даёт импульс к функциональному исходу возникающих разногласий. Конфликт не столько проблема, сколько сигнал о том, что мнения кардинально не совпадают. Наиболее конструктивным решением в данном случае является установление обстановки сотрудничества, когда, не вступая в откровенный спор, стороны находят совместно решение возникшей проблемы.

Но наиболее верно всё же не создавать конфликтной ситуации, т.е. предотвращать, предупреждать возникновение нестабильной обстановки, причём ещё на этапе формирования команды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Список литературы.

1. Андреев  В.И. Конфликтология. М., 1995.

2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 591 с.

3. Гришина  Н.В. Если возникает конфликт/ Психология в управлении. Л., 1983.

4. Морозов  А. Деловая психология.