Корпоративная культура как фактор повышения эффективности бизнеса

• неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией;
• отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.

2. «Инвесторская» культура корпорации. Суть данной культуры заключается в том, что руководство предприятия стремится ощутимую долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций и провозглашает философию «рискового» вознаграждения, т.е. когда размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компаний.

Вместе с тем следует  отметить, что «инвесторская» культура корпорации рассматривает работника-акционера  лишь в статусе держателя акций  и, тем самым, ограничивает его инвесторскую активность.

3. «Культура участия». Данная корпоративная культура построена на активном вовлечении наемного персонала в управлении персоналом с одновременным участием работников в собственности. При этом имеют место две особенности:

• акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями;

• участие работников в инвестиционной деятельности компании является логичным и практическим способом признания их акционерных прав.

Основной недостаток данной культуры заключается в том, что  в ней игнорируется юридическая  защита прав работников-акционеров, хотя реальное участие в управлении способствует росту информированности и ответственности  персонала и отвечает его интересам  как акционеров.

4. «Акционерная» корпоративная культура. Основной особенностью и главным принципом ее считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия. Следует при этом отметить, что данный факт, в свою очередь, предполагает возможность иметь своих представителей в Совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.
5. «Предпринимательская» культура».  Данный тип КК присущ крайне ограниченному кругу фирм, которые рассматривают культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Для данной культуры характерно то, что в корпорациях, использующих такую культуру, собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера. В данной культуре главный упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а на то, чтобы от них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск.

 Какие же принципы  и ценности использовать для  достижения успеха?

В России этот вопрос особенно актуален, так как российским корпорациям  еще предстоит создать свои традиции корпоративной этики. Именно в последнее  время идет осознание того, что  низкий уровень КК, а как следствие  этого и низкое качество корпоративного управления сдерживают приток инвестиций.⁷

Важной чертой российского  менеджмента стало его скептическое, настороженное отношение к потенциальным  внешним акционерам. Не случайно основным конфликтом последних лет является конфликт между «старыми» менеджерами  и потенциальными «захватчиками». Это  касается большинства российских предприятий, хотя и по разным причинам (борьба за финансовые потоки и прибыль, за ведение счетов, за земельный участок и иную недвижимость др.).8

Как уже отмечалось выше, характерной чертой российской корпоративной  культуры в последние годы стали  весьма острые и затяжные конфликты  между инсайдерами и аутсайдерами, различными группами аутсайдеров, крупными акционерами и региональными  властями.

С одной стороны, очевидно, что корпоративный конфликт как  элемент процесса перераспределения  собственности снижает эффективность  работы предприятия. Это связано  с мобилизацией значительных финансовых ресурсов той группы акционеров, прежде всего инсайдеров, которая контролирует финансовые потоки предприятия для  целей отражения «агрессии» (скупка акций на вторичном рынке, приватизационные сделки и т.д.).

Низкий уровень корпоративной культуры и управления постоянно провоцирует возникновение различных конфликтных ситуаций во взаимоотношениях менеджеров и акционеров. Одним из основных видов нарушений в сфере акционерного права стало «размывание» акций в целях уменьшения доли внешних инвесторов в акционерном капитале компании. Хотя каждая дополнительная эмиссия должна быть одобрена 2/3 голосов на общем собрании акционеров, менеджмент решает эту проблему, не допуская некоторых акционеров на собрание. При этом нарушаются и другие права акционеров, например, право акционеров на информацию, на своевременное уведомление о проведении собрания и т.д. ⁹

В России система взаимоотношений менеджмента и акционеров, определяемая уровнем корпоративного управления, только формируется. Высокий уровень КК достигается не за одно десятилетие. Поэтому и общество, и государство в России должны приложить определенные усилия для совершенствования корпоративного управления и улучшения взаимоотношений менеджеров и акционеров.

Если говорить и России, то в настоящее время необходимо сформировать как новую систему корпоративных отношений, охватывающих весь процесс воспроизводства, так и новую концепцию внутрихозяйственных отношений нового (предпринимательского) типа, а опыт этого пока еще незначителен. Но нравственное воспитание, экономическое и юридическое образование не помогут, если условия, в которых существует корпорация, вынуждает менеджеров обманывать государство, партнеров и персонал, не выполнять договорные обязательства и т.д. Новые российские корпорации работают в условиях высокого экономического роста, недостаточной правовой базы, преимущественно фискального интереса к их бизнесу со стороны государства. Эти условия, конечно, не способствуют формированию высокой корпоративной культуры, но, несмотря на это, наиболее перспективно мыслящие руководители стараются создавать в своих компаниях особый фирменный микроклимат, который способствует зарождению и развитию КК  и  управления.

1.3. Анализ моделей и типов корпоративной культуры.

Так как культура понятие  довольно широкое и сложное и  у различных исследователей определенные подходы к изучению КК, то и  для  ее описания  было построено множество  моделей.

Рассмотрим некоторые  из них.

Например, модель Г. Харрисона различает четыре типа: организации с КК, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели КК редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них¹⁰:

1. Корпоративная культура, ориентированная на роль. Организации с такой культурой стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько это возможно. В центре внимания таких организаций – процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность нередко также ценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, им  недостает гибкости.
2. Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания – гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.
3. Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе – это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное – умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы – превыше всего.
4. Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема – рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на этой арене власти. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.

Модель, в которой в  более общем виде представлена связь  между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность). ¹¹

Суть модели состоит в  том, что для своего выживания  и процветания любая организация  должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать  свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими  организациями.

Во-первых,  адаптивная культура – культура, способная быть катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде. Ценности, поддерживаемые адаптивной культурой: доверие, склонность к риску, предпринимательство, креативность, инновации и т.д.

Во-вторых, культура должна быть адекватна поставленным целям. КК должна помогать реализовать выбранную  стратегию, достигать поставленные цели. Например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает  недорогую мебель, адекватна выбранной  стратегии. Культура IKEA базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль за издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях.

В-третьих, поскольку адаптация  к условиям внешней среды требует  от группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью развивать и поддерживать систему определенных внутренних взаимоотношений между своими членами. Процесс интеграции – процесс создания и развития группы происходит одновременно с процессами решения проблем и достижения заданных целей. 

В-четвертых, культура должна разделяться большинством сотрудников, а  деятельность организации должна быть законной и признанной обществом.

Модель AGIL исходит из того, что ценности КК являются наиболее важными средствами (инструментами) реализации функций этой модели. Если разделяемые в организации верования  и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании.

Все вышеперечисленные модели были разработаны зарубежными специалистами  и не учитывают особенностей российской культурной среды, российской истории, российского менталитета. Поэтому  нельзя согласиться с некоторыми учеными и политиками, считающими возможным непосредственно использовать те или иные экономические модели, успешно зарекомендовавшие себя за рубежом. В основе формирования любой  модели на любом уровне и в любом  структурном звене должен лежать индивидуальный подход, базирующийся на экономико-организационной культуре системы с учетом маркетинговой ориентации.

Так как Россия отличается огромными масштабами и уникальностью  своего развития, то и экономическая  модель должна быть приемлема для  всех регионов страны, а также для  отдельных производственно-хозяйственных  систем, отличающихся спецификой функционирования.

Каждая организация должна разрабатывать и принимать свой кодекс КК, где следует отразить характерное для нее отношение к законности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обязательствам, распределению деловой информации, персоналу и т.д.

                             

 

                                

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Использование корпоративной  культуры для повышения эффективности  деятельности  корпорации

 

2.1 Структура и  элементы корпоративной культуры

Культура любой группы может изучаться на трех уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей  и уровне базовых представлений. Артефакты являются самым поверхностным уровнем, включающим все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают в себя зримые группы, такие как: архитектура материального окружения организации; ее язык; технология и продукты деятельности; ее стиль, воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией; описание принятых ценностей; внешние ритуалы; корпоративные праздники и церемонии, и так далее.

 Если же исследователь не сумеет расшифровать базовые представления компании, он не сможет ни правильно истолковать и артефакты, ни дать реальную оценку принятым группой ценностям. Иными словами, сущность КК можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе деятельности корпорации. Установив их, можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку.