Личная эффективность руководителя в работе с персоналом организации

Личная эффективность руководителя в работе с персоналом организации

 

Как мы знаем, воздействовать в организации можно только через передачу информации (указания, сообщения, документы и т.д.). Управление можно рассматривать как процесс постоянного получения, переработки, выработки и передачи информации.

Для того чтобы нам было легче воспринять сам процесс управления, существует модель «Контур управления». Именно она отражает всю цикличность действий руководителя и острую необходимость четко следовать заданной последовательности действий.

Модель «Контур управления» помогает представить управление как целостный процесс и более конкретно определяет работу руководителя.

Четыре ключевых элемента процесса управления отражают, что любая деятельность:

начинается с постановки цели  (1-ый этап контура управления),

после этого необходимо спланировать действия по достижению этой цели и организовать реализацию этих действий (2-ой этап контура управления);

после чего руководителю важно сосредоточиться на мониторинге и контроле промежуточных результатов и эффективности процесса  (3-ий этап контура управления);  

для своевременного внесения корректирующих действий в случае отклонений (4-ый этап контура управления).

Постановка целей, планирование и контроль часто относят к разряду рациональных процессов. Термин «рациональный» используется скорее в значении «логичный и структурированный», чем основанный на интуиции или суждении.

Увы, всем руководителям иногда приходится «двигаться на ощупь». Во всяком случае, для того чтобы стать эффективным менеджером, прежде всего необходимо понять рациональные принципы, на которых основаны все этапы контура управления.

Не переживайте, чуть позже Вы добавите к структурированному подходу и вдохновение, и творческий подход, и интуицию. Но! Прежде всего, необходимо четко понимать, что составляет ОСНОВУ повседневной работы руководителя.

Итак, рассмотрим, что в себя включает каждый этап Контура управления.

Этап №1. Установите цели

Если Вы собираетесь предпринять какой-либо шаг, большой или малый, сначала ясно представьте себе, чего пытаетесь достичь. Полезно также установить критерии успешного достижения поставленной цели. В дальнейшем это даст Вам понимание, достигли Вы ее или нет.

 
Этап №2. Составьте план, определите параметры и смело выполняйте задачи

Прояснив, что Вы хотите сделать, важно спланировать действия, а затем начать выполнять их. На данном этапе полезно определить «параметры», чтобы иметь критерии для оценки продвижения к цели. Обычно эти параметры выводятся из Вашего плана и показывают, что Вы запланировали достичь на конкретную дату.

Таким образом, планирование - это процесс определения того, что делать и как это делать, чтобы достичь некой цели

Важные инструменты планирования:

• Карта памяти - первичный инструмент планирования, который служит для определения задач, которые следует выполнить
• Дерево задач позволяет определить контрольные показатели деятельности, которые необходимо отслеживать при реализации плана
• Диаграмма Ганта (Ganttchart) позволяет составить рабочий план действий и распределить людей и другие ресурсы, необходимых для выполнения задач

 

Этап №3. Обязательно проводите мониторинг движения к цели

Согласитесь, ведь недостаточно просто определить эти параметры: Вам необходимо убедиться, что требуемое продвижение действительно ЕСТЬ. Для этого на всем протяжении задачи или проекта следует проверять, что происходит, и сравнивать реальное продвижение с параметрами. 

Мониторинг включает в себя обращение к целям, поставленным на этапе 1, и сопоставление реального продвижения с планом. Он состоит из 4-х основных шагов:

Шаг №1     Определение стандартов - их можно назвать показателями (критериями) оценки деятельности.

Шаг №2     Создание инструментов для оценки деятельности - они могут включать в себя стандартные статистические отчеты или другие механизмы получения обратной связи, такие как отчеты о степени удовлетворенности персонала или потребителей.

• Наблюдение и личное участие.
• Регулярная отчетность.
• Отчет об исключительных ситуациях.
• Опросы и обсуждения. Учетная документация и стандартная статистика.

Шаг №3     Сопоставление текущих результатов деятельности с установленными стандартами.

Шаг №4     Принятие соответствующих корректирующих мер, если ситуация развивается не по плану.

Этап №4. Действуйте в соответствии с результатами мониторинга

Отслеживая продвижение, можно выявить, что все значения параметров достигнуты, но чаще выявляется НЕСООТВЕТСТВИЕ продвижения запланированному уровню или даже то, что в процессе работы изменились ее цели.

Здесь у вас есть 3 варианта:

№1. продолжить работу без изменений;

№2. пересмотреть задачи или изначально общие цели (если у Вас достаточно полномочий);

№3. продолжаете процесс мониторинга и проверки текущего состояния дел, принимая решения и изменяя план, если это необходимо.

 

Такое движение по контуру управления продолжается до тех пор, пока задача не будет выполнена.

 

Оперативное управление:

 «постановка задач - делегирование - контроль»

 

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий  позволяет перейти от исполнения к управлению. 
Умение делегировать – это один из важнейших и наиболее результативных навыков руководителя.      

  Три шага успешной  передачи знаний. 

  Первый шаг на пути успешной передачи заданий  – уточнить детали. Определите максимально точно, что именно должно быть сделано, какого результата вы хотите добиться. 
   Второй шаг – установить критерии оценки. Как вы будете определять, успешно ли выполнено делегированное поручение?

Третий шаг – разработать график выполнения работы и назначить ограничение по времени, т.е. срок выполнения работы.

Степень подготовленности ваших работников к тому или иному заданию, срок их работы с вами и уровень компетенции, – всё это должно определять способ делегирования. 
 Малая подготовленность говорит о том, что такая работа для них новая, что у них недостаточно опыта. В этом случае используйте четкое делегирование: прямо говорите членам команды, что от них требуется. Вы должны проговорить всё до мелочей.  

   Средний уровень подготовленности  предполагает, что работники имеют определённый опыт и уже знают, что от них требуется. Примените результативное, целевое делегирование: объясните, какого результата они должны достичь, и позвольте им самим выбирать способ.

Высокий уровень подготовленности сотрудников означает, что они  имеют значительный опыт работы и полностью компетентны. При таких обстоятельствах делегирование может происходить в рамках обычного взаимодействия.

 

Семь правил эффективного управления и делегирования полномочий:

1. Выберите подходящего человека. Неверный выбор исполнителя ключевого задания приведёт к провалу всего проекта. Обращайте внимание на его предыдущий опыт и человеческие качества.

2. Сопоставьте требования к исполнителю  задания с его реальными возможностями. Убедитесь, что выбранный человек способен выполнить работу, которую вы ему делегируете.

3. Не бойтесь передавать полномочия. Это освободит вам время для более серьёзных дел. Чем больше основных задач вы сможете делегировать подчинённым, тем больше времени у вас останется на выполнение других задач. Это, на самом деле, очень непростой шаг для многих.

4. Поручайте новым членам команды  небольшие задания, чтобы укрепить  их уверенность в себе и  повысить уровень компетентности.  Главное – чёткие и понятные объяснения, что вы от них хотите и способы реализации.

5. Делегируйте задание целиком. Полная ответственность за работу хорошо мотивирует. Чем чаще вы будете делегировать полномочия подходящим людям, тем более компетентными они станут.

6. Ясно обозначайте результат. Установите критерии оценки. Если вы не можете измерить успешность выполняемой работы, вы не можете на неё влиять. Разъясните, что должно быть сделано, как, по вашему мнению, это должно быть сделано, приведите обоснования выполнения этого задания в первоочередном порядке. 
 7. Делегируйте на принципах соучастия и дискуссий. Призывайте задавать вопросы и будьте открыты предложениям.  Существует прямая зависимость между тем, насколько работники вовлечены в обсуждение задания, и тем, насколько хорошо они его понимают.

Вы должны делегировать таким образом, чтобы человек думал: «Это моя работа, она принадлежит мне».

Раньше говорили: «Хочешь сделать хорошо – сделай сам». В наши дни вернее будет сказать: «Хочешь сделать хорошо – умей должным образом перепоручить задание другим людям, которые смогут выполнить его успешнее Вас».

 

Использование механизма делегирования полномочий позволит:

- освободить руководителя от  оперативного управления процессом;

- повысить мотивированность персонала;

- повысить уровень оперативности  реагирования на внешние факторы;

- создать устойчивую структуру организации.

Тем не менее, большинство руководителей не спешат передавать определенные функции, так как боятся утратить контроль над организацией. Однако делегирование полномочий - это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам.

 

Причины сопротивления руководителей делегированию:

1. Руководитель просто-напросто привык так работать, подобный стиль взаимодействия сложился в коллективе исторически, и менеджер не видит иных вариантов. Постепенно к этому привыкают и сами сотрудники, и то, что руководитель не осознает возможности работать по-другому, - одновременно его вина и беда. Однако даже если менеджер начинает понимать, что существуют и иные стили взаимодействия с подчиненными, - это еще не означает, что новую модель он воплотит в свою управленческую практику.

2. Боязнь руководителя за результаты работы, переданной на исполнение сотрудникам. Такой подход обычно приводит менеджера к формированию ложной установки: «Мне проще и быстрее сделать все самому, чем разжевывать кому-то, что, как и зачем надо выполнять, а потом исправлять его ошибки».

3. Страх руководителя утратить свою незаменимость. Такому менеджеру не дает покоя мысль: «Если сотрудники настолько хорошо подготовлены, что могут справиться с любой задачей, то зачем нужен я? Что я буду делать, чем заниматься? И что скажет мой начальник?»

4. Незнание руководителем технологии делегирования полномочий, отсутствие навыков реализации данной управленческой функции. Однако при высокой мотивации на их формирование и освоение соответствующих знаний, он сможет уверенно овладеть технологией делегирования полномочий.

5. Ощущение руководителем чувства неловкости за то, что он нагружает сотрудников дополнительной работой. Желание нравится своим коллегам, быть любимым подчиненными приводит к тому, что начальник замыкает на себя большое количество задач, с которыми вполне успешно могли бы справиться другие. Существует особая категория подчиненных - «опытные манипуляторы». Они могут сформировать у неуверенного в себе руководителя чувство вины за «чрезмерную загрузку» персонала, отсутствие заботы о собственных сотрудниках. В связи с этим имеет смысл напомнить важный управленческий принцип: в рабочих отношениях не должно быть ничего личного, дело - превыше всего. Следует признать, что отечественная культура вообще, и управленческая в частности, очень подвержена влиянию отношений, исторически сложилось так, что люди не могут, да и не хотят отделять служебное от личного.

 

Что можно и нужно делегировать:

• рутинную работу;
• задания, в которых руководитель менее компетентен, чем подчиненные;
• задания, которые способствуют профессиональному росту подчиненных;
• задания, которые добавят разнообразия в деятельность подчиненных и смогут повысить их мотивацию.

 

Что не следует делегировать:

• вопросы, касающиеся стратегического планирования;
• проблемы этики и корпоративных норм;
• подбор подчиненных (за руководителем – окончательный выбор, первичный отбор можно делегировать);
• контроль и оценку результатов (контроль процесса можно делегировать);
• определение вознаграждения;
• дисциплинарные меры;
• решение крупных финансовых вопросов;
• задачи, связанные с конфиденциальной информацией;
• в некоторых случаях контакты с клиентами и партнерами (там, где важен статус лица, ведущего переговоры).