Малая социальная группа как психологическая характеристика организации

В последние годы в прикладных исследованиях заметно повысился интерес к проблемам, связанным с групповой деятельностью специалистов. Актуальность этих вопросов, прежде всего, определяется практическими запросами, а также тенденциями развития так называемых больших и сверхбольших систем. Все они характеризуются некоторыми общими особенностями: большим "числом составляющих их подсистем и элементов, сложной структурой, значительными потоками циркулирующей в них информации, высоким уровнем механизации и автоматизации. Большие и сверхбольшие системы не могут обслуживаться одним специалистом, в управлении и обслуживании их, как правило, принимает участие группа специалистов или даже несколько взаимосвязанных коллективов.

Групповое обслуживание больших систем выдвигает на первый план ряд проблем, которые требуют комплексного изучения совместной групповой деятельности специалистов, объединенных в различные малые группы и коллективы. Эффективность групповой деятельности в больших системах определяется уже не только и не столько характеристиками отдельных специалистов, сколько особенностями их взаимодействия между собой, психологической совместимостью, сработанностью и организованностью, распределением функций между ними, психологической структурой малых групп.

Особенности групповой совместной деятельности играют большую роль в процессе выполнения работы группой специалистов в условиях непосредственного взаимодействия. Практика показывает, что в такой ситуации даже незначительные разногласия во мнениях, оценках или некоторая несогласованность в действиях могут быстро перерастать в межличностные конфликты. Групповая деятельность предъявляет требования к согласованности, сработанности, психологической совместимости специалистов. Она ставит участников во взаимозависимые друг от друга отношения, предполагает взаимную ответственность и требует согласованных действий.

Конкретный характер групповой деятельности во многом определяется ее организацией. Различные формы организации совместной деятельности требуют от участников постоянного взаимодействия, четкого распределения отдельных операций, согласованности и высокого уровня координации работы. Все это приводит к возрастанию значимости социально-психологического обеспечения групповой деятельности людей. Большой практический интерес вызывает также управленческая деятельность, которая в условиях современного производства является коллегиальной.

Применительно к большим коллективам руководящую деятельность фактически осуществляет не одна личность (руководитель), а целая иерархическая взаимосвязанная группа должностных управленческих лиц. Такая групповая деятельность требует определенного психологического сопряжения руководителей различных уровней и согласования функций по «вертикали» (между вышестоящими и нижестоящими руководителями), «горизонтали» (между руководителями одного и того же управленческого уровня) и «диагонали» (между вышестоящим руководителем одного подразделения системы управления и нижестоящими руководителями другого подразделения той же системы). В больших коллективах руководство представляет собой многосубъективную (групповую), но при этом единую управленческую деятельность.

 

 

 Специфика управления  медицинским коллективом.

 

«Малые группы» – это специфическое явление с точки зрения психологии. Поэтому в целях грамотного управления коллективом важно знать особенности происходящих в них социальных, психологических и организационных процессов.

Особенностью малой группы является то, что это немногочисленные по составу объединения людей, члены которых имеют общую цель и находятся друг с другом в непосредственных личных контактах.

Семья, студенческая группа, сотрудники любого отделения больницы – это группы людей, которые проводят вместе много времени, непосредственно общаются друг с другом, связаны друг с другом эмоционально, кому-то симпатизируют, а кого-то не принимают. Все эти отношения подчиняются определенным психологическим законам.

В любой случайно возникшей группе людей начнут сказываться определенные отношения, даже в купе поезда длительного следования: кто-то займет позицию лидера и будет всеми командовать, кто-то будет развлекать остальных, кто-то начнет обустраивать быт. Иногда такая группа сама определяет своего лидера, который берет на себя организацию совместной деятельности. Таким образом, возникает внутренняя структура группы.

Практически нет групп, построенных на равных межличностных отношениях между ее членами, без элементов руководства и подчинения. Наиболее устойчивой будет группа, в которой ее действительный лидер будет назначен официальным руководителем.

Чем отличается малая группа от всех остальных групп людей, которые возникают и распадаются постоянно? Это в первую очередь простота структуры: авторитетный лидер, а вокруг него объединяются остальные члены группы.

Обычно к малым группам относят группы численностью до 10 человек. Однако численность – не главный критерий. Малые группы могут быть разными по количественному составу: от 2-3 до 30-40 человек и более. Четко определенного верхнего предела не существует.

Численность не имеет существенного значения до того момента, пока не появится в такой группе еще один лидер, вокруг которого объединится свой круг людей, и малая группа превратится в структурно сложную.

В сложной группе возникают не только межличностные отношения между ее членами, но еще и межгрупповые отношения, и динамика этих отношений может быть разной, зависеть от межличностных отношений лидеров.

Коллектив медсестер отделения характеризуется еще одной особенностью, а именно тем, что это так называемая формальная малая группа (в отличие от неформальной малой группы, которую могут образовать, например, подростки для общего времяпрепровождения).

В формальных группах имеется определенная организация, иерархия, определенные формальные правила, «процедура» власти. И если неформальная группа, исчерпав себя (например, при исчезновении общих интересов), может легко распасться, либо отдельные ее члены могут легко уйти из группы, то в формальных группах даже несогласные с положением дел зачастую вынуждены оставаться членами группы. А вынужденное (хотя бы временное) сохранение в малой группе лиц, не согласных с положением дел в ней, ведет к изменению межличностных отношений, провоцирует конфликты и т. д.

В конце концов, малая группа может перестать быть малой, становится структурно сложной группой, что обычно осложняет выполнение основных ее функций. Применительно к коллективу отделения медицинского учреждения это может вылиться в ухудшение качества медицинской помощи.

Мы можем рассматривать медсестер одного отделения больницы как малую группу, если старшая сестра отделения пользуется не только формальным, но и неформальным авторитетом и ей беспрекословно подчиняются все ее сотрудники. В этом случае возникающие в отделении группки по 2-3 человека, объединенные по интересам, не влияют на функцию отделения, если не противостоят общим целям и задачам. Так, если людей внутри отделения объединяет в небольшие группки наличие детей одного возраста, близость проживания, разведение цветов или любовь к музыке и т. д., то это не сказывается на авторитете официального лидера группы и работе отделения в целом. Поэтому отделение в целом не перестает быть малой группой.

Другая ситуация возникает, если на отделении появляется сотрудник, который оспаривает авторитет руководителя, пропагандирует свою позицию, критикует работу администрации, собирает вокруг себя единомышленников.

Следует иметь в виду, что даже при наличии у такого сотрудника единственного сторонника возникает ситуация дробления малой группы на структурно сложную, а развитие отношений в такой группе будет протекать по другим психологическим законам.

Руководить структурно сложной группой гораздо труднее, чем малой группой. Поэтому старшая медсестра как формальный официальный лидер должна по возможности вернуть коллектив в состояние малой группы. Для этого нужно постараться корректно ликвидировать другие «центры», устранить других лидеров, пытающихся проводить другую линию.

Как это сделать? Это определяется позицией и личностными качествами неформальных лидеров. При появлении неформального лидера общее психологическое состояние официальной группы в целом будет определяться отношениями между ее официальным и неофициальным лидерами. Если все отношения будут подчинены одной цели, то наличие лидера неофициальной группы может создать позитивно напряженное поле, которое дополнительно стимулирует трудовые достижения. Например, неформальным лидером может быть предложен новый вариант выполнения каких-то манипуляций, которые до этого выполнялись традиционно, рутинно.

От психологической гибкости официального лидера зависит возможность принятия новой ситуации и использования ее на пользу дела или оспаривание исключительно ради своей власти и внесение тем самым конфликтных отношений в жизнь отделения.

Конечно, если на отделении появился сотрудник, который обладает действительными лидерскими задатками, заинтересован в профессии и трудолюбив, то это большое везение, и его необходимо выращивать в духе лояльности к организации. Тогда можно получить в виде результата отличного лидера, а действительные лидеры – это большая редкость.

Таким образом, сотрудников, обладающих лидерскими качествами и способных работать в позитивном русле, но неудовлетворенных своей ролью в коллективе (недостатком власти и т. д.), можно успешно использовать в интересах коллектива в целом. В этой ситуации целесообразно придать такому сотруднику определенный статус, который позволял бы ему выполнять часть функций формального лидера в обычной ситуации и замещать его на время отсутствия.

К сожалению, штатные нормативы и номенклатура специальностей не предусматривают введение подобных должностей. Однако можно ввести должность помощника или заместителя руководителя на общественных началах и возложить эту функцию на неформального лидера из числа сотрудников отделения. При этом целесообразно отразить его роль и путем некоторого повышения оплаты труда через КТУ за счет бригадного фонда и т.д.

Но гораздо чаще желание власти и привлечение к себе внимания не имеет ничего общего с природным лидерством и конструктивным подходом. Невозможность добиться формальной власти и общего внимания может привести к выбору сотрудником роли соперника, занявшего позицию местного критика, оппозиционера, недовольного оплатой, графиком, доплатами другим сотрудникам и т. д., провоцирующего ссоры между сотрудниками, передающего слухи и сплетни. Завоевать легкий авторитет «борца за нужды народа» несложно.

Основным критерием оценки подобного неформального лидера здесь можно принять его умение конструктивно рассмотреть и найти решение хоть одного пункта его критики. При этом его предложения в первую очередь должны быть рассмотрены с позиции реальности воплощения и пользы для дела. В подобной ситуации, как правило, идеи оказываются нереальными для воплощения, но объяснения по этому поводу коллективу должны проводиться на общем собрании, публичность и доброжелательность здесь жизненно важны. Если выясняется, что конструктивные предложения по решению проблем отсутствуют, а человек просто придерживается негативного настроя в жизни, то бесполезно из него выращивать официального лидера. Как правило, дав власть такому сотруднику, мы не получим конструктивной деятельности и созидательного решения задач, а получим руководителя, требующего от других решения его вопросов и всегда недовольного руководством, сотрудниками, больницей и пациентами. С агрессивными неуправляемыми сотрудниками лучше всего расстаться.

Для развития положительных взаимоотношений на отделении, успешности работы, психологической комфортности для сотрудников важно, какой стиль руководства характерен для их формального лидера – авторитарный, демократичный или либеральный.

Наименее успешным можно признать либеральный стиль управления – отказ от управления, устранение от руководства, присоединение к сотрудникам и противопоставление их интересов интересам администрации.

Авторитарный стиль – максимум централизации и минимум демократичности. Он принят в организациях со строгой иерархией, в корпорациях, банках, у военных и в медицине.

Наиболее конструктивным в отношении поставленных задач и комфортным для сотрудников является демократичный стиль – коллегиальность, поощрение инициативы, ответственность руководителя перед коллективом, сознательное подчинение руководителю и самоотдача на работе всех членов группы. Это редкое явление в медицинском учреждении, но возможное при формировании отдельных устойчивых по составу бригад, решающих одни задачи: операционная бригада, смена сотрудников в родильном зале, бригада неотложной помощи и т. д.

Такой стиль управления возможен только в группах высшего уровня развития, которые называются коллективами не в общепринятом смысле, а как психологическое определение степени зрелости группы.

Рассматривая вопрос о соотношении понятий «малая группа» и «коллектив», можно сказать, что коллектив есть особое качественное состояние малой группы. В коллективе формируется особый стиль межличностных отношений с характерными признаками: высокая сплоченность; идентификация себя с коллективом; высокий уровень уважения всех членов группы друг к другу; самоопределение, позволяющее не противопоставлять себя другим, но сохранять индивидуальность; объективность в возложении и принятии ответственности за результаты совместной деятельности.

В заключение отметим, что рассмотрены только некоторые основные особенности управления малыми группами.

Коллектив отделения медицинского учреждения, как и любая группа, не является застывшей системой – постоянно идет развитие, происходят какие-то изменения. И для того, чтобы успешно управлять своим коллективом, нужно отслеживать эти изменения, анализировать их и искать пути решения возникающих задач.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

список литературы.

 

 

 

 

1. Руководство практического психолога: Психологические программы развития личности / Под ред. И.В. Дубровиной.  Просвещение. 2007.

2. Самоукина Н.В. Управление персоналом : Изд-во «Аспект-Пресс». 2007.