Методы набора и отбора персонала международной компании «АС&T»: повышение эффективности как управленческая проблема

3. Недостаточное количество источников поиска персонала для фирмы. ООО «АС&T» взаимодействует с тремя кадровыми агентствами и ведет прямой поиск кандидатов через сеть интернет. Зачастую этого оказывается недостаточно для быстрого закрытия вакансий и осуществления массового подбора работников.

4. Искусственное затягивание времени руководством на принятие решений по тому или иному кандидату. Претендент в случае задержки ответа на 2-3 дня может найти другую работу, так как он находится в активном поиске и данная вакансия для него не является единственной.

5. Закрытость, недоступность открытых вакансий компании для сотрудников.

6. Процедуры найма персонала занимают огромное количество времени, из- за этого низкий коэффициент закрытых вакансий, в отличии от малочисленных компаний (кандидат может банально может устать ждать ответа от компании);

7. Технология отличается низкой эффективностью при решении срочных, форс-мажорных задач;

8. Возможность потери кандидата при направлении его в другое структурное подразделение компании;

9. Низкая лояльность персонала компании к необходимости правильного заполнения форм, расширенного описания трудовых функций кандидата и основных деловых качеств, необходимых ему в работе;

10. Огромная трудоемкость процесса и необходимость ведения кандидата полностью по всем процедурам;

11. Отсутствие эффективного мотивационного механизма рекрутеров организации;

12. Отсутствие специализированные методики найма руководящего персонала.

13. Отсутствие взаимосвязи между структурными подразделениями в случае собеседования претендента, по каким либо критериям не подходящего на данную вакансию, но имеющего потенциал занять должность в соседнем департаменте или отделе.

14. Недостаточное сотрудничество с профильными, отраслевыми институтами по поводу стажировки студентов с целью последующего найма молодых специалистов.

§3. Предложения по совершенствованию

Для развития и совершенствования  технологии подбора и найма персонала  в компании ООО «АС&T» было проведен анализ причин увольнения сотрудников  по собственному желанию из компании за 2012 год. Для качественного анализа данных причин были использованы способы анкетирования и беседы.

 

Таким образом, по первому блоку  анкетирования можно выявить  две основные причины увольнения сотрудников: уровень заработной платы  и взаимоотношение с прямым руководителем. Данные причины явились следствием недостаточной информированности сотрудников при приеме на работу об условиях труда и специфике работы в компании.

При изучении причин увольнения кадров, одновременно с анкетированием были заданы вопросы о путях совершенствования работы с персоналом организации, улучшении морального климата в коллективе и оптимизации технологии подбора и найма персонала. Обобщив результаты опроса уволившихся сотрудников, были выявлены основные предложения:

• создание единой базы внутренних вакансий Б (сотрудники ссылались, на возможность уйти из подчинения линейного руководителя в другое подразделение холдинга без увольнения из компании);
• улучшение информированности внутри компании о финансовых достижениях, заключенных договорах, социальной политике и стратегических планах предприятия на ближайшие 5 лет;
• установление зависимости заработной платы от результата деятельности сотрудника и общего его вклада в итоги работы департамента.

Таким образом, изучение причин увольнения сотрудников показало основные пути снижения текучести персонала в ООО «АС&T», следовательно уменьшению затрат на подбор и наем персонала и оптимизации процедур отбора кадров. Так же указало направление реорганизации структуры отдела персонала путем вывода подбора кадров в компанию в масштаб страны, на уровень холдинга Б, что будет способствовать эффективной конкурентной борьбе за кандидатов на рынке трудовых ресурсов Российской Федерации.

Причины увольнения с работы за 2012 год. Технология подбора и найма  персонала была разработана на базе штаб- квартиры холдинга Б и является строго структурированным алгоритмом подбора и найма персонала. Данная технология применяется во всех организациях группы компаний Б (15 стран мира) и стремительно развивается. В России по данным проведенных исследований технология оказывается низкоэффективной и требует качественных изменений и дополнений. Затраты на подбор персонала, которых можно было бы избежать при определенных корректировках, по одному направлению бизнеса Б за 2012 год составили около 400 000 рублей.

Таким образом, действующая технология по подбору и найму персонала  в электротехнической компании ООО  «АС&T» является недостаточно эффективной  и требует принятия корректирующих мер, которые позволят значительно  улучшить подбор и найм персонала, вывести на более качественный уровень поиск и прием на работу высококвалифицированных кадров, уменьшить время на закрытие вакансий и создать единый Центр найма персонала в рамках всего холдинга Б (в масштабе страны).

Для повышения эффективности и  устранении недостатков подбора персонала ООО «АС&T» предлагается создать единый Центр по подбору и найму персонала на базе группы компаний Б, занимающийся целенаправленным подбором персонала для нужд направлений бизнеса. Центр по подбору персонала будет состоять из 5 рекрутеров (по каждому направлению бизнеса) и руководителя Центра, ответственного за все предоставляемые процедуры и услуги Центра по подбору персонала. Найм рекрутеров планируется из внутренних (специалисты по подбору персонала подразделений) и внешних источников, а руководителя HR центра путем конкурсного отбора менеджеров по персоналу направлений бизнеса.

Установить максимальный срок с  момента утверждения Запроса  на найм до момента предоставления финальных кандидатов, принятия решения (Линейный менеджер) и утверждения предложения найме (Линейный менеджер): 1. Административный персонал 33 рабочих дня

2. Узкоспециальные позиции 40 рабочих дней

3. Руководящие позиции 53 рабочих дня

4. Рабочие 20 рабочих дней

5. Стажеры программ по привлечению и развитию молодых специалистов 30 рабочих дней

Установить уровень успешного  прохождения испытательного срока  вновь принятых сотрудников не ниже 95 %;

Разработать и утвердить анкету удовлетворенности качеством сервиса  по подбору персонала, заполняемую  ООО «АС&T» и другими компаниями группы.

Установить максимальную продолжительность  проведения собеседования для специалиста  по найму персонала (категория «производство» - 45 минут, инжиниринг, поддержка продаж, администрация - 60 минут, продажи, руководство - 120 минут).

Единый Центр по подбору персонала  позволит решить проблемы, с которыми сталкивается отделы персонала группы компаний Б и ООО «АС&T» в  частности, следующими нововведениями:

1. Расширен внутренний подбор персонала до уровня страны. Сотрудники смогут претендовать на вакантные должности в разных направлениях бизнеса. Это поможет снизить существенные затраты на найм персонала (при повышении или вертикальной ротации персонала будет требоваться нанять человека на освободившуюся должность, фонд оплаты труда которой будет менее затратным, чем на изначально искомую позицию), адаптацию персонала; увеличить степень удовлетворенности персонала своим трудом и карьерным ростом в компании. Информация об открытых вакансиях будет размещена на внутреннем портале компании.

2. Усовершенствованы инструменты подбора персонала (внедрение метода и бланков оценки персонала компании SHL). Успешность компании зависит от эффективности работы ее сотрудников. Технологии SHL позволяют оценить поведение человека на рабочем месте и предсказать его успешность в роли, на которую он оценивается. Это помогает повысить качество кандидатов на входе в компанию и делает процесс отбора более быстрым и менее затратным.

3. Проведено расширение источников поиска персонала: заключены контракты с профильными (в области энергетики) кадровыми агентствами, налажен контакт со Службами занятости административных, заключены рамочные договоры о стажировке студентов вузов внутри компании (РГСУ, МЭИ, МГТУ им. Баумана, РГУНГ им. Губкина).

4. Проведено обучение линейных менеджеров заполнению стандартных форм на поиск, наем и запрос на дополнительные сервисы Центра на территории компаний, разъяснена поэтапно процедура найма новых сотрудников.

5. Делегирование Президентом компании принятия последнего решения в случае форс-мажора руководителю HR-центра касательно срочного найма кандидата и решения непредвиденных ситуаций.

6. Установлена премиальная часть заработной платы для рекрутеров, в случае выполнения квартального плана по найму персонала и успешного прохождения кандидатов испытательного срока (не менее 95 %).

По результатам проведенного изучения причин увольнения персонала компании за 2012 год и формированию практических рекомендаций по устранению ошибок в  подборе и адаптации персонала  было утверждено дополнение к «Политике по подбору и найму персонала ООО «АС&T»», где были учтены все рекомендации. По результатам аналогичного изучения причин увольнения сотрудников, проведенного в первом в 1 квартале 2013 года удалось установить, что основной причиной ухода персонала осталась неудовлетворенность уровнем заработной платы, однако второй причиной по значимости ухода работники указывают не отношение с прямым руководителем, а удаленность от дома. Это показывает эффективность проведенной работы отдела персонала с новыми сотрудниками и их линейными менеджерами. Диаграмма с результатами исследования:

Также по результатам нововведений текучесть персонала ООО «АС&T»  за 1 квартал 2013 года снизилась на 1,2 % по сравнению с 1 кварталом 2012 года. При сохранении тенденции снижения текучести кадров по итогам 2012 года возможно получить значение в районе 4,8 %. Данную тенденцию возможно проследить на следующей диаграмме:

 

 

Так же для полного и всестороннего  анализа эффективности выведение  функции найма и подбора персонала  в единый Центр по подбору персонала следует проанализировать затраты на подбор и наем персонала компании ООО «АС&T», сделав аналогичные выводы по другим компаниям группы компаний Б. Совершенствование технологии найма и подбора персонала будет способствовать снижению затрат на набор работников.

За 2012 год общие затраты на функционирование отдела персонала ООО «АС&T», состоящего из 3 сотрудников, можно увидеть из следующей диграммы: Чтобы сравнить общие итоги затрат предоставляется данная диаграмма:

 

Из диаграммы видно, что за счет создания Центра по подбору персонала и внедрения нововведений, следованию рекомендаций, выработанных при анализе технологии подбора персонала, а также новых методик проведения собеседования и увеличения затрат на тренинги общие затраты на единый Центр по подбору персонала в первый год внедрения составил сумму на 608 157 рублей меньше, чем отдел персонала ООО «АС&T».

Для анализа эффективности новой  технологии подбора персонала стоит  оценить и произвести подсчет  эффекта, который произвел проект мероприятий на снижение себестоимости найма персонала.

 

№	Показатель	Единица изме	Величина показателя
п/п		рения	До проведения мероприятий	После проведения мероприятий
1	Затраты на подбор персонала	тыс. руб.	2 376,18	1 500,03
2	Коэффициент текучести кадров	%	14,3	9,5
3	Численность персонала	чел.	440	465

 

Таким образом, в результате предложенных мероприятий только за первый год  экономическая эффективность составит 186,829 тыс. руб.

Далее следует подсчитать общую  экономическую эффективность от внедрения предложенных мероприятий Общий экономический эффект от внедренных мероприятий за год составит 3 802, 62 + 3 674, 29 + 193 360, 95 = 200 837, 86 тыс. руб.

Таким образом, внедрение разработанного проекта в ООО «АС&T» снизит затраты на поиск и найма персонала на 608, 829 тыс. руб., а рентабельность организации возрастет на 200 837,86 тыс. руб. Предлагаемый проект мероприятий по совершенствованию технологии подбора и найма персонала ООО «АС&T» является эффективным для организации, так как несёт потенциальные выгоды для компании и его персонала, а также целесообразен с точки зрения целевой, потребительской и экономической эффективности.

Из-за внедрения проекта мероприятий  по совершенствованию технологии подбора  и найма персонала компании затраты  на поиск и прием кандидатов сократятся на 608, 829 тыс. рублей, а общая прибыль компании вырастет на 200 837, 86 тыс. руб. В условиях кризиса - это реализация скрытого ресурса.

 

Список использованной литературы

 

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2007. с. 133
2. Дырин С. П. Управление персоналом. Многовариантный характер современной российской практики. - СПб.: Петрополис, 2008. - с.172
3. Дятлов В.А. Роль и значение психологического сопровождения управления персоналом в свете кадровой политики ОАО "Газпром" //Первая научно-практическая конференция психологов ОАО "Газпром". - Светлогорск, 2012.
4. Зайцева Т.В., Мишина Е.А. О возможности применения психологического тестирования в управлении кадрами государственной службы /Вопросы государственного и муниципального управления. 2009, №4. - С. 30-41.
5. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Гардарики, 2007. 315 с.-
6. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия. / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2012.
7. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: Гардарике, 2011, - С. 139.
8. Adler, N. J.(1987)/ 'Pacific Basin Managers: a Gaigin, not a Woman' // Human Resource Management 26 (2):169-191.
9. Bratton J., Gold J. Human Resource Management. Theory and Practice. 3rd ed. Basingstoke: Palgrave Macmillan, 2012. p. 62
10. Briscoe D. R. International Human Resource Management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1995. p. 45
11. McNerney, global Staffing: Some Common Problems - And Solutions.
12. Schuler R. S., Dowling P., De Cieri H. An Integrative Framework of Strategic International Human Resource Management // International Journal of Human Resource Management. 1993. Vol. 4. N 4. P. 717-764.
13. Schuler R., Budhwar P. S., Florkowski G. W. International Human Resource Management // International Journal of Management Review. 2002. Vol. 4. N 1. P. 41-70.
14. Schuler R., Budhwar P. S., Florkowski G. W. International Human Resource Management // International Journal of Management Review. 2002. Vol. 4. N 1. P. 41-70.