Организационная диагностика ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк"

Бизнес  – принципы Группы:  
Опережая время 

Мы быстры и динамичны - мы идем в ногу со временем, стремясь опередить его.

Мы предлагаем новые продукты и повышаем качество услуг, чтобы  отвечать новым запросам и интересам  потребителей. Мы не боимся сложных  задач, мы пробуем новое и в  этом служим примером для всех остальных.

Уважительное  отношение  
Мы с уважением относимся ко всем, кто вносит свой вклад в общее дело: работникам, партнерам и клиентам. Мы по достоинству оцениваем вклад каждого и всем воздаем должное.  
Ради клиента  
Мы  - компания, ориентированная на клиента, поэтому всегда ищем простые, наиболее эффективные и безупречные решения. Мы освобождаем его от ненужных процедур, административных барьеров и сложных процессов.  
За результат  
Мы растем быстро, и каждый из нас вносит свой вклад в развитие бизнеса. Нас оценивают по нашим результатам. Мы намерены строить серьезный бизнес, который будет долго приносить высокую отдачу акционерам и инвесторам.»⁶

Организационная структура ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк" представляет собой функциональную структуру управления. Структура представляет собой множество отделов, которыми управляют функциональные руководители, во главе которых стоит генеральный директор. Руководители отделов подчиняются генеральному директору. Система управления качеством построена таким образом, что весь руководящий состав принимает деятельное участие в разработке стратегических планов банка, регулярно участвуя в собраниях и совещаниях.

Высшим органом компании является общее собрание акционеров, которое должно проходить не реже одного раза в год. На нем присутствуют представители всех акционеров банка на основании доверенности. Общее собрание правомочно решать вынесенные на его рассмотрение вопросы, если в заседании принимает участие не менее трех четвертей акционеров банка

Общее руководство деятельностью  осуществляет совет банка. На него возлагаются также наблюдение и контроль за работой правления. Состав совета, порядок и сроки выборов его членов определяет общие направления деятельности банка, рассматривает проекты кредитных и других планов, утверждает планы доходов и расходов и прибыли , рассматривает вопросы об открытии и закрытии филиалов и другие вопросы, связанные с деятельностью банка, его взаимоотношениями с клиентами и перспективами развития.

Непосредственно деятельностью коммерческого банка руководит правление. Оно несет ответственность перед общим собранием акционеров и советом банка. Правление состоит из председателя правления (президента), его заместителей (вице-президентов) и других членов.

Заседания правления банка проводятся регулярно. Решения принимаются  большинством голосом. При равенстве  голосов голос председателя является решающим. Решения правления проводятся в жизнь приказом председателя правления. При правлении банка обычно создаются кредитный комитет и ревизионная комиссия.

В функции кредитного комитета входят: разработка кредитной политики, структуры  привлекаемых средств и их размещения; разработка заключений по предоставлению наиболее крупных ссуд (превышающих  установленные лимиты); рассмотрение вопросов, связанных с инвестированием, ведением трастовых операций.

Ревизионная комиссия избирается общим  собранием участников и подотчетна совету банка. В состав ревизионной комиссии не могут быть избраны члены совета и правления. Правление банка предоставляет в распоряжение ревизионной комиссии все необходимые для проведения ревизии материалы. Результаты проведенных проверок комиссия направляет правлению банка.

В целях обеспечения гласности  в работе коммерческих банков и доступности информации об их финансовом положении их годовые балансы, утвержденные общим собранием акционеров, а также отчет о прибылях и убытках должны публиковаться в печати (после подтверждения достоверности представленных в них сведений аудиторской организацией).

В целях оперативного кредитно-расчетного обслуживания предприятий и организаций - клиентов банка, территориально удаленных от места расположения коммерческого банка, он может организовывать филиалы и представительства. При этом вопрос об открытии филиала или представительства коммерческого банка должен быть согласован с ГУ ЦБ РФ по месту открытия филиала или представительства.

Филиалами банка считаются обособленные структурные подразделения, расположенные вне места его нахождения и осуществляющие все или часть его функций. Филиал не является юридическим лицом и совершает делегированные ему головным банка операции в пределах, предусмотренных лицензией ЦБ РФ. Он заключает договоры и ведет иную хозяйственную деятельность от имени коммерческого банка, его создавшего.

Представительство является обособленным подразделением, расположенным вне места его нахождения, не обладающим правами юридического лица и не имеющим самостоятельного баланса. Оно создается для обеспечения представительских функций, совершения сделок и иных правовых действий. Представительство не занимается расчетно-кредитным обслуживанием клиентов и не имеет корреспондентского счета. Для осуществления хозяйственных расходов ему открывается текущий счет.

Как отмечает Г. Минцберг, конфигурации организационной структуры представляют собой набор пяти сил, растягивающих организации в пяти различных направлениях.

Первая – тяга стратегического апекса к централизации, координации посредством прямого контроля и структурированию организации в форме простой структуры, то есть в нашем случае «руководитель – подчиненый»

Вторая – предрасположенность техноструктуры к координации деятельности посредством стандартизации, и прежде всего посредством самой строгой ее формы, упорядочивания рабочих процессов (чтобы добиться расширения своего влияния и структурировать организацию как механистическую бюрократию). Мы говорим о единой отчетности, единой структуре в каждом представительстве банка.

Третья – стремление операторов к повышению профессионализма, координации посредством стандартизации навыков (что максимизирует их автономию) и структурированию организации как профессиональной бюрократии. Превалируют единые способы продажи услуг и общения с клиентом.

Четвертая – тяга менеджеров срединной линии к «балканизации», к автономии, позволяющей управлять своими организационными единицами, к координации, ограниченной стандартизацией выпуска, и тем самым структурированию организации как дивизиональной формы.

Пятая – стремление вспомогательного персонала (а в адхократии и операторов) к коллаборации (и инноваторству) в принятии решений, координации путем взаимных согласовании и структурированию организации как адхократии.

Поэтому справедливой считаю следующую схему:

Следует сделать вывод, что излишняяя структурированность банка и нагромождение подразделений, делает его сложной, похожей на бюрократическую структуру, механизм, затрудняющий работу и принятие управленческих решений. С целью оптимизации данных процессов, приближения «низов» к верхам», были проведены некие меры:

1. упразднились неэффективно функционирующие подразделения
2. уменьшилось количество информации на бумажных носителях
3. снизилось количество отчетности
4. появилась простота в «общении» с клиентом. Лозунгом банка стало «Быстро. Просто. Удобно.»

Данные меры позволили  повысить эффективность труда без  потерь.

Если говорить о информационно-поведенческой  подсистеме системы организации, то можно проанализировать следующие компоненты:

1. Система принятия решений. Решения принимаются централизованно и внедряются во всех представительствах, но при этом мнение каждого сотрудника важно для Правления Банка. На ежегодной оценке каждый сотрудник может и даже должен проявить инициативу и предложить новую идею по оптимизации процессов в Банке, также была создана программа «Банк Идей», успешные участники которой получали вознаграждение.
2. Соотношение формального и неформального лидерства. Как и в каждой организации, в Баке есть свои формальные и неформальны лидеры, но руководство Банка своевременно следит, чтобы они совпадали, то есть своевременно следит за карьерным ростом сотрудников и выдвижением лидеров.
3. Коммуникации в организации. Поскольку банк – крупная компания, есть проблема в передаче информации от «верхов» к «низам» и наоборот. С этой целью создана единая почта, по которой к определенным категориям сотрудников поступает необходимая информация автоматически, руководители рассылают ее нижестоящим подчиненным и т.д. Помимо этого с сотрудниками периодически проводятся телефонные совещания для обсуждения важных вопросов, а также местные совещания на уровне  представительства регионального центра. Также руководители направляются в командировки для контроля полученной информации подчиненными.
4. Кадровая политика организации основана на миссии Банка, прием и увольнение осуществляются в соответствии с необходимыми требованиями к сотрудникам: клиентоориентированность, проактивность, профессионализм, работа в команде. Должностные инструкции составляются для каждой должности в соответствии с предъявляемыми к ней требованиями.

Говоря о типе организационной  культуры Банка, хотелось бы отметить, что он является динамично развивающейся  компанией, нацеленной на результат, поэтому, считаю правильным отнести данный тип организационной культуры к рыночной культуре, согласно методике К. Камерона и Р. Куинна. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.⁷

Диагностика проблем организации  и пути их решения

Как уже говорилось ранее, ОО «ХКФБ» - крупная компания, численность  сотрудников которой составляет около 25000 человек, а организационная  структура представляет сложный  механизм, состоящий из всевозможных функциональных отделов и подразделений. Главным недостатком такого механизма  является бюрократизм в принятии решений, долгое согласование тех или  иных вопросов и, как следствие, откладывание многих важных решений в «долгий  ящик». В качестве примера и конкретного  объекта диагностики хотелось бы привести отдел персонала и работу менеджера по персоналу. Механизм принятия решения менеджером по персоналу таков.

Менеджер для ускорения  поиска персонала осуществляет ряд  действий:

1. Принимает решение о сотрудничестве с кадровым агентством
2. Сообщает руководству о своем решении
3. Получает одобрение
4. Выбирает кадровое агентство
5. Запрашивает справочную информацию, прайс
6. Принимает решение о сотрудничестве
7. Высылает информацию руководству
8. Руководство через довольно длительный промежуток времени одобряет или отклоняет сотрудничество
9. Если сотрудничество одобрено, менеджер по персоналу заключает с агентством договор
10. Договор передается на согласование юристам и рассматривается 2-3 (!) месяца.

Очевидно, что это нисколько  не ускоряет решение задачи, а скорее наоборот. Данная ситуация лишь пример в работе конкретного отдела, но на самом деле, такое происходит в каждом отделе, поскольку Представительство  несет строгую финансовую отчетность перед Центром а согласование большинства финансовых и юридических  вопросов очень продолжительно по времени  и затягивает открытие новых офисов, подразделений и принятие новых  сотрудников.

Для оптимизации и ускорения  этих процессов предлагаю провести ряд мер:

1. Передачу больших полномочий сотрудникам на местах в пределах их компетенции
2. Ускорение юридического согласования договоров
3. Отмены договорных отношений с контрагентами там, где нет острой необходимости, сотрудничество по актам выполненных работ
4. Выделения конкретного и уже согласованного ежемесячного бюджета на определенные услуги контрагентов без дополнительного согласования с Центром
5. Подкрепление инициативы работников и внедрения инноваций
6. Выявление и поддержка неформальных лидеров

Данные меры позволят:

1. Снизить необходимость руководством решать мелкие вопросы подчиненных, а значит «освободить руки» для решения более важных задач;
2. Ускорить процессы принятия решений и увеличить производительность труда;
3. Увеличить вовлеченность сотрудников в рабочий процесс;
4. Повысить инициативность и приверженность работников;
5. Повысить лояльность контрагентов.