Основные стадии конфликта. Управление конфликтом

Основные  стадии конфликта. Управление конфликтом

Какую ситуацию мы можем назвать конфликтом? На этот вопрос отвечает так называемая теорема Томаса: если ситуации определяются как реальные, то они реальны по своим последствиям, т.е. конфликт становится реальностью тогда, когда он переживается как конфликт хотя бы одной из сторон.

Конфликт может  быть как адекватно, так и неадекватно  или ложно понятым. В первом случае конфликтная ситуация объективна, стороны  правильно оценивают существо реального  конфликта, т.е. дают адекватную трактовку происходящего. При неадекватности понимания происходящего конфликтная ситуация реальна, и стороны ее осознают, но их понимание ситуации не вполне соответствует действительности. В случае ложно понимаемого конфликта отсутствует объективно конфликтная ситуация, а стороны склонны расценивать свои отношения как конфликтные.

Рассмотрим  стадии объективно существующего конфликта:

1. Возникновение объективной конфликтной ситуации.
2. Осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников.
3. Конфликтное поведение или взаимодействие. Это уже обоюдонаправленная система эмоционально окрашенных действий, которые затрудняют взаимодействие.

На стадии конфликтного поведения возможны две фазы: конструктивная и деструктивная. Более подробно описана деструктивная фаза, так как именно она является предметом работы психолога.

Деструктивная фаза конфликта начинается тогда, когда  взаимная неудовлетворенность друг другом, способами решения проблем, продуктивностью совместной деятельности превышает порог и совместная деятельность становится неуправляемой. Деструктивная фаза может быть разбита на две ступени.

Первая ступень  характеризуется стремлением завысить свои возможности и занизить возможности  партнера, самоутвердиться за его  счет необоснованностью критических замечаний, пренебрежительными репликами, жестами, взглядами. Обычно эти реакции воспринимаются как личные оскорбления и включают активные механизмы зашиты и противодействия.

Вторая ступень  характеризуется повышенной активностью  оппонентов при резком ослаблении самоконтроля, нарушением восприятия и реакций партнера вплоть до полного искажения его слов и жестов. Кроме этого, часто имеет место уход от проблемы, подмена предмета спора и переход на личности, взаимные оскорбления. На этой ступени процесс становится неуправляемым и необратимым.

Если 3-я стадия конфликта, напротив, была конструктивной, то возможна следующая стадия-исход, или разрешение, конфликта (частичное  или полное).

Если все-таки конфликтная ситуация развивается  по деструктивному типу, то возможен ряд дисфункциональных последствий:

• неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности труда;
• уменьшение сотрудничества между работниками;
• сильная преданность своей группе и большая непродуктивная конкуренция с другими группами организации;
• представление о другой стороне как о «враге», о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
• сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;
• увеличение враждебности между конфликтующими сторонам?
• придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Управление  конфликтом предполагает умение поддерживать его значение ниже того уровня, на котором  он становится угрожающим для организации. Умелое управление конфликтом может привести к его разрешению, т.е. к устранению проблемы, вызвавшей конфликт и восстановлению взаимоотношений сторон в том объеме, который необходим для обеспечения деятельности.

Управление  конфликтом может выражаться в урегулировании. завершении, предотвращении, достижении консенсуса, профилактике, ослаблении, подавлении, отсрочке и т.д.

Теория управления предлагает два подхода к управлению конфликтом.

1. Структурное управление:
1. разъяснение требований к работе (каждому сотруднику предъявляются требования по результативности его деятельности, разъясняется, кто получает и предоставляет информацию, описываются система полномочий и ответственности, процедуры и правила организации);
2. координация и интеграция (использование принципа единоначалия в иерархических системах облегчает управление конфликтами, особую роль играют совещания, промежуточные службы координации);
3. постановка общеорганизационных комплексных целей (четкие цели для всей организации);
4. создание оптимальной структуры вознаграждения (вознаграждаются те сотрудники, которые способствуют достижению общеорганизационных целей).
2. Межличностное управление:
1. уклонение (уход от конфликта);
2. сглаживание (апелляция к солидарности, попытка не выпустить конфликт наружу, что часто ведет к накоплению эмоций);
3. принуждение (попытка навязать свою точку зрения любой ценой);
4. компромисс (снижение напряжения, что на ранней стадии конфликта может помешать диагнозу проблемы);
5. решение проблемы (учет всех мнений) – наиболее оптимальный исход.

Предложенный  подход межличностного управления отражает хорошо известную схему К; Томаса, описывающую различные стратегии  поведения в конфликтной ситуации в зависимости от двух основных характеристик: степени настойчивости в удовлетворении собственных интересов и степени сотрудничества в удовлетворении интересов других. В терминологии Томаса, это – избегание, приспособление, конкуренция, компромисс и сотрудничество.

Если говорить об аспектах личностного поведения  в конфликтной ситуации, то конструктивное решение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов:

1. адекватного восприятия конфликтов, когда присутствует точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и оппонентов;
2. открытого и эффективного общения;
3. создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;
4. определения существа конфликта.

Не останавливаясь подробно на крайне интересной проблеме урегулирования конфликтов, упомянем лишь о больших возможностях работы в этой области посредников (или, как их иногда называют, медиаторов). Это люди со стороны, которые, организуя переговорный процесс, занимают нейтральную позицию и поэтому с большей эффективностью могут помочь прийти враждующим сторонам к согласию.

Известны следующие  рекомендации по регламентации поведения конфликтующих сторон и посредника:

1. Конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяющего собой справедливость.
2. Посредник должен являться лицом нейтральным, не вовлеченным в конфликт.
3. Конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при выработке окончательного решения.
4. Посредник может быть более всего полезен, если он выслушивает каждую из сторон в отдельности.
5. Основная задача посредникасбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения.
6. Если в силу своего служебного положения посредник подчиняется одной или сразу двум конфликтующим сторонам, необходимо иметь гарантии, что это обстоятельство в данный момент или в будущем не отразится на его действиях по разрешению конфликта.
7. Посредник должен стремиться поддержать каждую сторону в выражении ею соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме.
8. Посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить. в чем они могут уступить друг другу. Их необходимо убедить, что в случае уступок им не грозит «потеря лица».

Таким образом, роль посредника требует серьезной  психологической подготовки. В настоящее  время существуют специальные программы по обучению медиаторству в различных сферах деятельности и, в частности, при решении конфликтов в организациях. Иногда в качестве посредника в силу обстоятельств выступает руководитель, и тогда он не должен действовать при помощи только интуиции, хотя она в данном вопросе также необходима. Нужны специальные знания, которые могут быть приобретены благодаря специальным обучающим программам и тренингом.

Посредникам и участникам переговоров необходимо ориентироваться  на конструктивное их проведение. Конструктивные переговоры – это процесс коммуникации равноправных и независимых партнеров, информирующих друг друга о своих основных интересах и возможностях с целью достижения взаимного согласия. Давая конкретные предложения по конкретным проблемам, партнеры по переговорам ставят целью одновременное удовлетворение своих интересов и интересов других сторон. В процессе переговоров производится согласование предложений. Результатом переговоров являются план решения проблемы, выяснение доли участия партнеров в ее решении и взаимные обещания конкретных действий.

Процесс переговоров в  основном включает в себя две стадии: стадию подготовки переговоров и  стадию проведения переговоров. На основе анализа книги Р. Фишера и У. Юри [1990] нами предлагаются конструктивные и неконструктивные средства, применяемые в переговорах.

Обширность работ по теме, обсуждаемой в данной главе, позволяет  говорить о ее чрезвычайной важности в настоящее время. Результатом  конфликта в организации могут  стать снижение производительности, неудовлетворенность трудом, снижение мотивации, настроения, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, нарушение коммуникаций, групповой фаворитизм, увеличение роли неформальных групп в организациях и др. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь и положительные последствия – стимулировать развитие организации, поиск новых решений при учете множества мнений. Способы и результаты решения конфликтов отражают возможности и пути организационного развития, позволяют судить о жизнеспособности предприятия.