Построение команды

При отборе команды проекта помимо профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества: умение работать в группе; самостоятельность, предприимчивость; желание брать ответственность за принимаемые решения; умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности; коммуникабельность, устойчивость к стрессам; низкий уровень конфликтности; соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта.

Для работы в проектной команде предпочтителен возраст персонала от 25 до 45 лет, который характеризуется высокой активностью, высокой обучаемостью и способностью к инновационному типу мышления.

«Команда мечты» («dream team»)

Стандартная кадровая практика заключается в том, чтобы заполнить стандартную вакансию специалистом соответствующей квалификации. Однако функции кадровой службы значительно шире; «охота за талантами», корпоративный тренинг, изучение характеристик персонала компании. Выясняется, что финансовые ресурсы сами по себе не являются достаточной гарантией для успешного развития бизнеса. Воспроизводство интеллектуальных кадров становится для весьма чувствительной болевой точкой и для наиболее рентабельных нефтяных и финансовых фирм. С проблемой кадрового резерва в особо острой форме сталкиваются оборонные предприятия и компании наукоемкого профиля.

В этом свете кадровая служба компании становится едва ли не центральной стратегической службой фирмы. Ее функциями становится реализация кадровой политики, которая включает следующие элементы.

«Охота за талантами»;

Организации бизнес-процесса кадрового обеспечения компании;

Анализ деловых качеств и процесса выполнения ими должностных функций.

Последний пункт означает, что в сфере ответственности Службы находятся не только узко специальные кадровые вопросы, но и сама фирма в целом, функционирование ее систем.

Мы считаем, что состав основной штабной команды холдинга может быть таким:

Финансист холдинга (экономист-бухгалтер, начальник финансовой службы). Обязательна экономическая квалификация. В холдинге на первый план выходит именно экономический анализ функционирования фирмы. В холдинге среднего масштаба возможно объединение экономических финансово-организационных функций в одном лице путем администрирования системы автоматизированного учета и управления. Финансовый директор (экономист-бухгалтер) в этом случае становится администратором этой системы. Финансист холдинга отвечает за комплексный анализ финансово-экономической ситуации холдинга, обеспечение принятия стратегических решений.

Маркетолог (начальник службы маркетинга). Проблемы развития и перспективы контроль за множеством позиций на разнообразных товарных рынка. Для специалиста такого класса необходимо системное мышление: он должен организовать управление всей маркетинговой и сбытовой системы холдинга как единым целым. На него возлагается выдвижение предложения и реализовывать планы по новым продуктам, рынкам, фирменному стилю, приемам рекламы и коммерческой пропаганды. Если не специального планово-аналитического подразделения, то его разумно создать на базе маркетинговой службы.

Офис-менеджер (начальник организационного отдела или отдела персонала). Менеджер нейтрального офиса — ключевой специалист компании с широким кругом обязанностей и широкими полномочиями. На него возлагается задача содействия генеральному директору в организации бизнеса, подготовка кадровых команд, организация кадровых резервов. Офис менеджер центрального офиса холдинга курирует вопросы обучения персонала «холдинговым» аспектам управления. В крупных холдингах вводится должность исполнительного директора (управляющего делами), охватывающая функции организации бизнеса.

Юрист (начальник юридического отдела). Для юриста холдинга требуется не только знание стандартных правовых дисциплин, но и предметных областей бизнеса компании. На него возлагается правовое обеспечение системы управления и бизнеса холдинга, включая вопросы охраны интеллектуальной собственности или, например, регулирование трудовых отношений в холдинге. В компетенцию юриста входят нестандартные контракты и схемы, юридическое оформление консорциумов, партнерств и альянсов. Решение крупных споров рекомендуется возлагать на внешних юристов: юридические фирмы и известных адвокатов.

Кадровик фирмы (начальник службы персонала). Кадровая служба холдинга управляет самым важных из факторных ресурсов: персоналом. Успех холдинга это успех его команды профессионализм подготовка и обучение. На нее возлагается одна из наиболее тонких аналитических функций — анализ деловых качеств должностных лиц и формирование делового климата и корпоративной культуры. Управлять приходится персоналом нередко находящимся в удаленных друг от друга точках, нередко различных государствах. Кадровик — наиболее «мигрирующий» специалист компании (он все время перемещается между ее подразделениями). Кадровик — это также доверенный консультант и помощник ее руководителя. Кадровые решения способны значительно усилить стратегические позиции фирмы. Нередко кадровик и упомянутый выше начальник организационного отдела является одним лицом.

Системщик (начальник отдела информационных технологий). В компетенцию этого специалиста входит настройка систем автоматизации учета и управления, экспертные программные системы. В последнее время существенно возросло значение сферы Интернета. Системщик обеспечивает управление сайтом компании и организует более сложные формы присутствия компании в сети.

Агент компании (начальник службы безопасности). Корпоративная безопасность — это сложная специализированная функция. Здесь отметим лишь возросшую роль информационных функций служб безопасности, т.е. сбор и анализ информации о внутренних и внешних угрозах. В данной концепции безопасность — бизнес-функция, часть менеджмента.

Аналитик компании. Имеется в виду начальник аналитического или аналогичного департамента с комплексными планово-прогнозными и экспертными функциями. В малых холдингах функции аналитика компании нередко совмещены с функциями финансового управления, маркетинга или начальника организационного отдела или кадровика фирмы. Но интеллектуальная составляющая в управлении компании должна присутствовать. Бизнес-аналитик становится стандартной должностной позицией, имеющейся во многих наших фирмах.

Нет необходимости говорить, что все функции и подразделения тесно взаимодействуют друг с другом при решении межведомственных проблем. В списке нет руководителей бизнес-единиц компании, предпринимателей, способных фактически развивать компанию. Они образуют команду хозяйственников холдинга, людей практического дела. Роль действующих хозяйственников всегда отличается от штабных функционеров. В крупных интегрированных компаниях роль штабных функционеров и предпринимателей весьма близка. В этом случае в фирме нет иных предпринимателей кроме сообщества высших руководителей — основной команды холдинга.

В данном случае задача генерального директора — координировать эти процессы, выбирать общее направление, а то и кардинально изменять концепцию бизнеса. За все отвечают специализированные службы, действующие по устоявшимся внутренним регламентам. Наличие центров прибыли и бизнес-единиц по большому счету ничего не меняет — все определяет решение сообщества корпоративных номенклатур. На практике, однако, в холдингах среднего масштаба, равно как и в очень крупных компаниях, где неизбежно возникает один или множество центров бизнеса, роль предпринимателей (хозяйственников) велика.

Здесь вновь выходит на первый план индивидуальность, способная к самостоятельным действиям. В российских холдингах положение «хозяйственников» обычно не очень строго регламентировано, но генеральный менеджер (хозяин) фирмы обычно точно знает, к какой категории относится тот или иной руководитель фирмы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Во многих российских фирмах наблюдаются в последнее время положительные тенденции в менеджменте – деятельность их трансформируется применительно к изменениям внешней среды. Все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. В большинстве предприятий неуклонно улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой политики. Вместе с тем, практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области. В большинстве наших компаний у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не принимают на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов фирмы. Многим сотрудникам не хватает профессиональных знаний и нет желания их получить. Они не способны оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.

Немало специалистов ориентируются больше на практику других фирм, нежели на собственный анализ ситуации на рынке. Это может нанести огромный ущерб фирме из-за характерных для России быстрых изменений макроэкономической среды. В организации работы компаний также имеется много пробелов, например, нет налаженного взаимодействия между подразделениями. Связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство фирмы. Работники, не имеющие постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только представителями коллектива отдельного звена, а не частью компании в целом. Из-за этого в их работе отражаются узкие интересы коллектива подразделения, а не стратегические интересы компании. При таком положении руководителю приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на себя, сосредотачиваться на организации, координации о контроле, планировании, стимулировании труда.

Создание команды – дело сложное и кропотливое. При ее формировании в полной мере должны быть учтены следующие требования:

• каждый участник команды обязан во всей полноте осознать цель, поставленную перед коллективом; оптимально. Когда в формировании цели участвует вся команда;

• команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;

• любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать в пределах закрепленного за ним участка работы и на месте любого другого члена команды. Он должен быть способен в любое время «подставить плечо» нуждающемуся в нем члену коллектива, постоянно взаимодействовать с другими его представителями. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю – каждый сохраняет собственную самостоятельность;

• все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою личную трудовую деятельность и деятельность всего коллектива, участвуют в формировании плана работы каждого члена команды;

• как в любом коллективе обязанности каждого участника команды уточняются, но достаточно гибко. В процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно

• подбор участников командного коллектива осуществляется, в первую очередь, по психологической совместимости;

• управление командой осуществляется коллективно. За руководителем закрепляется функция координации и представления ее интересов во внешней сфере.

Практика показывает, что оптимально, когда действует целый ряд таких команд. Именно в подобном качестве призваны функционировать фирма в целом, ее правление, коллектив каждого подразделения. Создание эффективно действующей команды обычно начинается с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, формирования новых служб. Такой коллектив включает в себя специалистов из разных подразделений. Участие в этом коллективе расценивается как основная нагрузка на каждого специалиста. При этом важнейшие функции по месту главной его деятельности с работника снимаются. Вместе с тем он не теряет связь со своим подразделением. Все члены рабочей группы принимают самой живое участие в создании новой службы, помогают подбирать работников, консультируют, разрабатывают концепцию деятельности, то есть действуют как отдельное подразделение. На этой основе формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности.

Очень существенно, что вновь созданный коллектив с самого начала располагает немалым опытом, его участники хорошо представляют специфику, конкретные условия работы. Любая инновация является задачей комплексной. Ее удается решить быстрее и качественнее за счет взаимодействия коллектива нового образования с остальными управлениями и отделами. Созданная команда способна оперативно и эффективно реагировать на любые изменения и проблемы. Менеджер, сформировавший такую команду, может быть уверенным в будущем компании.

 
Основные аспекты понятия “команда”. 
Команда - это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга с ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. 
Команда проходит эволюцию от рабочей группы (Working Group), которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества (High PerformanceTeam).  
Рисунок 1. Кривая развития команды. (Katzenbach&Smith, 1993) 
 
Легче всего объяснить суть каждой из ступеней развития команды на основе простых математических операций, предложенных Folsom. 
1. Рабочая группа 1+1=2 
Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. Они используют общую информация, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других членов группы. 
2. Потенциальная команда 1+1=2 
Это как бы первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями будут выступать: количество участников (6-12), наличие ясной цели и задач, совместный подход к их достижению. 
Что касается псевдокоманды, то обычно она создается по необходимости или представленной возможности, но в ней не создается условий для командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие группы, даже если и называют себя командой, самые слабые с точки зрения влиятельности их деятельности. 
3. Реальная команда 1+1=3 
В ходе своего развития (естественного или специально фасилитированного) члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, и растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы и организацию в целом. 
4. Команда высшего качества 1+1+1=9 
Не все команды достигают этого уровня - когда они превосходят все ожидания и обладают высоким уровнем влиятельности на окружение. Такая команда характеризуется  
- высоким уровнем навыков командной работы 
- разделением лидерства, ротацией ролей 
- высоким уровнем энергетики 
- своими собственными правилами и нормами (что может быть проблематичным для организации) 
- заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга 
Созвучны с этой и другие модели развития команды. Для простоты изложения они сведены в таблицу. 
Таблица 1. Фазы развития команды 
Фазы 
1 2 3 4 
(Scholtes) Forming 
Storming Norming Performing 
(Blanchard) Ориента-ция 
Неудо-вольство Разреше-ние Продук-тивность 
Внутренний вопрос каждого члена группы Могу ли Я/может ли мы это сделать? Мы не Мы сможет это сделать, 
если 
Мы  
делаем  
это! 
Оптимальный стиль лидерства Направля-ющий и информи-рующий Поддержи-вающий и способст-вующий Поддержи-вающий и делегиру-ющий Разделение лидерства (или не-формаль-ное) 
Движение от фазы к фазе непосредственно связано с повышением эффективности работы команды. Выделяя такие атрибуты команды высшего качества (Boldwell, 1996), как  
- общее видение, придающее значение выполняемой деятельности,  
- способность действовать в жестких временных рамках, 
- высокий уровень коммуникативной компетентности,  
- деятельность за границами “зоны комфорта”, 
- периодические проверки качества работы 
- общая вовлеченность 
- самостоятельная разработка путей достижения цели и 
- совместное празднование успехов на пути к достижению цели, 
стоит рассмотреть более подробно, что же есть эффективная команда вообще. Это может быть сделано с точки зрения целей деятельности, характеристик команды и ее продуктивности (по Bodner, 1996). 
1. Цели эффективной команды 
Поскольку цели являются основной составляющей организации, вопрос в том, какие цели ставит перед собой эффективная команда. Существует несколько точек зрения на этот счет. 
Covey (1996) считает, что такая команда ставит перед собой цель эффективно действовать на пяти уровнях: межличностном (взаимодействие членов команды), управленческом (работа с менеджерами), социальном (межгрупповом), организационном (как продуктивная часть организации) и личном (понимание, мотивация, личностный рост).  
С ним согласуется и список целей, предложенный Howell (1990). Он выявил пять целей, достижение которых обеспечивает создание эффективной команды. Он говорит, что команда должна  
1. Прояснить и согласовать обязанности каждого 
2. Развивать кооперацию, координацию и коммуникацию как на внутрикомандном, так и на межкомандном уровнях. 
3. Выявить и разрешить потенциальные проблемы, которые могут помешать их деятельности 
4. Быть открытыми по отношению к новым творческим способам решения задач 
5. Задавать стандарты качества 
2. Качества эффективной команды. 
Несмотря на разнообразие видов команд и выполняемой ими деятельности, все же можно выделить несколько основных качеств, который кажутся присущими большинству эффективных команд. 
Koehler (1989) выявил три такие характеристики: 
1. Эффективные команды не только понимают свои собственные цели, но и осознают, каким образом их достижение повлияет на эффективность деятельности всей организации 
2. Они знают, что хотя для какие-то целей и достаточно индивидуального подхода, большинство из них требует совместных усилий по их достижению 
3. Члены такой команды способны не только понять, но и оценить и использовать личностные и профессиональные особенности каждого из них. 
May и Schwoerer (1994) также разработали список черт, присущих эффективной команде. Он включает в себя 
- успешность выполняемой деятельности, 
- формирование позитивного социального окружения, 
- вербальное подкрепление и поощрение, 
- интерпретацию и разрешение проблем, связанный со стрессом в ходе выполнения работы. 
3. Продуктивность эффективных команд. 
Что же может сподвигнуть команды на продуктивную деятельность? Для ответа на данный вопрос так же приведем точки зрения нескольких авторов. 
McCullough (1995) обнаружил пять способов повышения продуктивности. Хотя и кажется сомнительным его уверения в том, что можно достигнуть высокого уровня продуктивности за 90-120 дней, тем не менее эти пять способов, несмотря на некоторую безаппеляционность, представляют собой интерес. 
1. Миссия, ценности и видения компании должны разделяться членами команды. 
2. Следует изменить парадигмы менеджмента  
3. Необходима новая методология 
4. Важно принимать во внимание возрастные когнитивные особенности членов команды 
5. Обязателен “мощный старт” - поддержка менеджеров, предварительные тренинги для участников и возможность кардинальных изменений. 
Gustafson и Kleiner (1994) предлагают более развернутый список качеств, необходимых для повышения продуктивности. Причем качества эти выделяются непосредственно во время работы. 
1. Разделяющий стиль лидерства 
2. Пересечение обязанностей 
3. Определенность цели 
4. Отлаженность коммуникации 
5. Сфокусированность на будущем 
6. Сфокусированность на задачах 
7. Наличие творческих талантов 
8. Быстрая реакция 
Таким образом, наполнение трех составляющих эффективной команды частично пересекающимися качествами дает развернутую картину критериев для образования команды и путей ее развития, на которые, в свою очередь, опираются консультанты по организационному развитию и тренеры по командообразованию. Далее, в ходе рассмотрения такого метода командообразования, как практический тренинг, будет показана его роль в развитии характеристик, необходимых эффективной команде. Но до этого, стоит сказать еще об одном. 
Говоря о команде в целом, не стоит забывать о том, что любая команда состоит из отдельных индивидов. Поэтому говоря об эффективности команды, стоит упомянуть о таких вещах, как уполномочивание (empowerment), необходимые навыки и личное участие каждого.  
1. Уполномочивание 
Это термин давно стал притчей по языцах - как мощный фактор мотивирования людей и повышения эффективности работы. Чаще всего в этой связи упоминают 4 категории базовых мотиваторов: принадлежность, признание, личная самоценность и контроль. Уполномочивание подразумевает перераспределение власти и обязанностей таким образом, чтобы человек мог принимать решения и контролировать свою собственную работу. Таким образом можно говорить о неком воодушевлении - каждый человек чувствует личную самоценность, что помогает ему признавать и поддерживать других. 
2. Необходимые навыки 
Было бы наивно предположить, что любая группа индивидов сможет перерасти в эффективную команду. Возможность такая есть, и во многом она определяется не столько личностными особенностями каждого, как обладанием определенных навыков. McCullough (1995) выделяет пять таких навыков: 
1. Навыки участия (в совместной деятельности) 
2. Навыки управления (планирование, организация, логистика и проведение встреч) 
3. Навыки продумывания процесса 
4. Навыки разрешения проблем 
5. Навыки представления результатов/презентаций 
Simmons (1993) предлагает более широкий спектр навыков, необходимых индивиду для продуктивной работы в команде. Он подразделяет их на базовые действия и базовые установки (подразделение не совсем понятно, по-видимому из-за несогласованности в терминах). Он говорит, что существуют некоторые базовые действия, которые должен уметь выполнять каждый член команды: такие как ориентированность на будущее, рассмотрение и осуществление инициатив, выполнение планов и оценка успехов с целью выводов на будущее. Помимо действий существуют также базовые установки: понимание ситуации в целом, повышение самооценки (как личностной, так и групповой), инициативность вместо жалоб и перекладывания ответственности на других людей.  
3. Личное участие 
Без личного участия не будет команды, несмотря ни на какие тренинги, уполномочивание и поддержку руководства. Причем необходимо участие, граничащее с полной самоотдачей. Wright и Brauchle (1994) предлагают стратегию усиления такого участия, состоящую из трех компонентов: подготовки, инициации и поддержания. Она основана на факте, что чаще всего люди боятся всего неизвестного, и это означает, что они, попав в команду, не сразу начнут действовать эффективно. Члены группы должны принимать участие в подготовке создания команды, они должны иметь представление, что происходит и зачем. Будучи членами команды, они непосредственно примут участие в инициации, но участие это должно быть активное. И, наконец, без поддержания уровня развития команды любая команда легко сделает шаг назад как в продуктивности, так и во взаимодействии.  
Таким образом, можно представить движение команды от полюсов неэффективности к полюсам эффективности с помощью следующей таблицы. 
Неэффективность 
Эффективность 
неопределенность, несогласие Цели ясность, разделяемость всеми 
безразличие, безучастность Участие активное участие в решении задач 
недоверие, закрытость, боязнь критики Доверие доверие, свободное выражение эмоций 
игнорирование или утаивание Конфликты признание и открытое обсуждение 
преследование личных целей, несогласных игнорируют Принятие решений понимание точек зрения других, совместное принятие решений 
зависимость группы от одного человека Лидерство разделяющее, совместное 
строгое распределение ролей Ролевая структура гибкая, ротация ролей 
ригидность, стереотипность Творчество пластичность, спонтанность, воображение, инновации 
через лидера, игнорирование друг друга Коммуникация открытая, на понимание, поощряется 
 
Практический тренинг как процесс командообразования.  
Обычно развитие команды представляет собой естественный процесс, происходящий без присутствия консультанта или тренера и длящийся годами. Поэтому под командообразованием мы будет понимать целенаправленное формирование особого способа взаимодействия людей в команде, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический, интеллектуальный и творческий потенциал сообразно стратегическим целям команды 
В отличии от так называемого неформального способа комплектовании команды, когда первый участник приглашает второго, затем они вместе приглашают третьего и так далее, основными техниками, используемыми в ходе управленческого консультирования, являются методы психодиагностики и групповые формы работы, предлагаемые социальной психологией и групповой психотерапией.  
Психодиагностические методы позволяют разобраться в индивидуально-психологических особенностях сотрудников, внести коррективы в принятое до этого распределение функций между ними. С их помощью осуществляется главный принцип командообразования - команда тем эффективней, чем она гетерогенней по все параметрам: возраст, пол, тип интеллекта, характер. Но при высоком уровне гетерогенности на начальном этапе формирования команды усложняется коммуникация, и тогда на помощь приходят групповые формы работы или практические тренинги. 
Существует много видов практического тренинга, объединенных общим качеством - во всех них участники осуществляют деятельность, отличную от ежедневной профессиональной работы. Почему тренинги строятся таким образом - объясняется ниже. А пока остановимся на основных целях практического тренинга. Это 
- выявление проблемных узлов, 
- развитие системы коммуникации среди участников команды, 
- развитие навыков индивидуальной и групповой рефлексии, 
- создание позитивного социального окружения. (Bodner, 1997) 
1. Выявление проблемных узлов 
Конечно, во всех командах имеются проблемы разного качества и уровня сложности. Но можно сказать, что наиболее часто встречающиеся - это проблемы, связанные с человеческим фактором и структурой организации. Человек - он на то и человек, что может вносить непредсказуемые изменения в тщательно спланированные планы. Поэтому, оценивая людей во внерабочей ситуации, легче выявить, какие черты личности проявляются сильнее, как это влияет на взаимодействие и на эффективность выполнения задач. Участники более не могут винить во всем “работу”, они должны взглянуть на себя, на взаимное влияние друг на друга, а потом и разобраться каково реальное влияние организационной культуры. 
2. Развитие системы коммуникации среди участников команды 
Большинство заданий тренинга довольно сложны, но в конечном счете выполнимы. У каждой команды выявляется свой подход к их выполнению: кто-то решает слету, кто-то вырабатывает план, но становится понятным одно - если они не будут эффективно взаимодействовать друг с другом, их постигнет неудача, поэтому необходимо овладеть навыками компетентного общения. 3. Развитие навыков индивидуальной и групповой рефлексии 
В ходе тренинга после каждого упражнения ведущий предлагает участникам обсудить, что только что произошло - что им удалось сделать хорошо, что - хуже, что бы они сделали по-другому. Рефлексия - это метод осознания, что они пережили и узнали нового, она дает возможность учиться на своем прошлом опыте и переносить знания в новые области деятельности. Постепенно они научаются синтезировать свои навыки в едино-групповое знание решения задач и преодоления трудностей. 
4. Создание позитивного социального окружения 
Странно было бы предположить, что человек может работать в группе, не вступая во взаимодействие с другими членами. Поэтому для эффективной работы необходимо создать позитивное социальное окружение - в котором каждый участник понимает друг друга. Для этого во время тренинга затрагиваются такие области как эмоции, аспекты личности и взаимоотношения. Часто это дает возможность взглянуть на человека другими глазами, понять, почему он в какой-то ситуации введет себя так, а не иначе. Помимо этого, участники тренинга учатся выражать и распознавать эмоции. Все это приводит к тому, что члены команды начинают понимать друг друга лучше, что ведет к эффективному взаимодействию. 
Каково же влияние тренинга на повышение эффективности работы команды? Рассмотрим этот вопрос в свете вышеупомянутых характеристик: 
1. Аспект целей команды 
В рамках классификации Covey тренинг может способствовать повышению компетентности на всех пяти уровнях. Это развитие коммуникативной компетентности, получение навыков работы в группе и межгруппового взаимодействия. Участники команды учатся ценить друг друга, доверять друг другу, развивают понимание и принятие. Навыки решения проблем помогают действовать на уровне организации и при взаимодействии с руководством. Все вкупе вносит вклад в личностное развитие каждого индивида и повышает удовлетворение от деятельности. 
Что касается классификации Howell, то стоит отметить, что одна из самых главных задач тренинга - это развивать навыки кооперации, координации и коммуникации. Члены команды учатся оценивать ситуацию, разрабатывать планы, разделять обязанности и эффективно взаимодействовать на пути достижения целей. Тренинг также способствует развитию творческих способностей и подкрепляет решительность в ситуациях риска. 
2. Аспект качеств эффективной команды 
Даже не стоит вдаваться в подробности того, как тренинг влияет на формирование и развитие выше перечисленных качеств: способность к группой работе, совместное достижение целей и учет индивидуальных особенностей членов группы. Стоит только добавить, что в ходе тренинга участники учатся формам вербальной поддержки и мотивирования друг друга, а также способам решения проблем и разрешения конфликтов. 
3. Аспект продуктивности. 
Тренинг не только прививает необходимые навыки и формирует необходимые качества, но и способствует их развитию и совершенствованию - как общаться друг с другом, как сфокусироваться на задаче, как искать новые решения и как эффективно взаимодействовать на пути к достижению цели.  
4. Аспект уполномочивания 
Практический тренинг дает участникам необходимые навыки для возможности принятия больше обязанностей и ответственности за результаты своего труда. Это ведет к повышению самооценки и уровня взаимодействия с другими членами команды - взаимная поддержка и воодушевление. 
 
5. Аспект необходимых навыков 
В ходе тренинга члены команды получают возможность открыть в себе и отработать все необходимые навыки. А также перенести их в свою непосредственную деятельность. 
6. Аспект личного участия каждого. 
Особо важное значение имеет тренинг в ходе работы уже сложившейся команды. Полезно периодически выходить за рамки работы и “встряхнуться”. Это позволяет как освежить навыки, уже выработанные в ходе предварительных тренингов, так и обсудить создавшиеся проблемы.  
Программа формирования команды 
Нижеследующая программа командообразования предназначена для продолжительной работы с группой, предполагающей ряд регулярных встреч по 1-2 часа с интервалами между ними. Дополнительно могут даваться домашние задания, направленные на дополнительное отрефлексирование каждодневных упражнений и закрепление полученных навыков. 
Диагностические методы. 
Перед началом занятий, а лучше за пару дней до него полезно провести некоторые методики обследования качества межличностных отношений в группе. Это может быть социометрия или иные измерения социально-психологического климата. После каждого занятия проводится мини-опрос с помощью методики “ПИН” (полезно-интересно-нужно). В результате прослеживается общая динамика группы, выявляются функциональные и эмоциональные лидеры и задаются критерии для совершенствования технологии работы с группой на последующем занятии. 
1 день. 
Программа первого дня направлена на более близкое знакомство членов группы друг с другом. 
1. “Кто как выглядит” Участник, вызвавшийся рискнуть, прячется за дверь. А оставшиеся описывают его во всех подробностях.  
Как вариант продолжения игры следующий желающий может отгадывать, какие члены группы сменили позу за время его отсутствия или используется игра “Если птичка, то какая?”. Полезно начинать каждое занятие с подобного рода игр, это и своего рода разминка и улучшение взаимовосприятия друг друга членами группы. 
2. “Знакомство с интонацией” Участникам предлагается назвать свое имя дважды. Первый раз так, как ему не нравится, чтобы его называли, а второй – как ему нравится. И показать это интонацией, мимикой. 
3. Разбивка на пары с помощью “веревочек” и знакомство по типу “Все, наверное, знают, что..... Но мало кто догадывается, что....” 
После каждого задания предлагается отрефлексировать ситуацию, поговорить о возникших эмоциях, переживаниях. 
2 день. 
Определение своего психологического типа по методике Майерс-Брикс в ходе тренинга.  
Основные комментарии ведущего, что все типы разные, но равные; при взаимодействии друг с другом следует учитывать особенности каждого человека. 
3 день. 
Начинается с небольшой лекции по невербальному общению, направленной на последующее групповое взаимодействие. 
Далее разбивка на 4 команды (SP, SJ, NT, NF) с использованием результатов теста Маейрс-Брикс: 
Для предварительной сработки команды предлагается первое задание: как можно быстрее передать мяч, чтобы он коснулся каждого в алфавитном порядке (на время) 
Далее: за десять минут изобразить идеальную модель идеальной организации. 
Комментарии ведущего: как разные типы изображают идеальные модели, что есть общего. 
4 день. 
Дальнейшее закрепление навыков отслеживания невербальных сигналов и продолжение работы в группе. 
Разбивка на команды по 3-4 человека по принципу “большого пальца” или “землячеств”. 
Первая игра “Два из пяти” - направлена на распознавание лжи и искренности 
Вторая игра “Таможенники и контрабандисты” предполагает те же цели, но формируется команда контрабандистов (желающие), которая играет против команды таможенников. 
Комментарии ведущего направлены на закрепление навыков невербального общения 
5 день. 
Задания предусматривают работу на эмоциональном уровне. 
Начало - игра “Ручеек” - во время прохождения с закрытыми глазами через коридор, другие участники желают человеку всего хорошего и успехов в выполнении предстоящего задания разными приятными способами.  
Комментарии ведущего направлены на то, чтобы помочь каждому отрефлексировать принятие его группой. 
Разбивка на 2 команды по типу “Построй молекулу” - позволяет постепенно задействовать тактильный контакт. 
Задание: “Репетиция успеха.” - какие наши личностные и профессиональные качества и их сочетание с качествами членов команды позволили нам добиться успеха. 
Комментарии ведущего: “существует теория, что успеха боятся и посему избегают, поэтому следует провести репетицию.” 
6 день. 
Игра “Если бы директором был я” - по три приказа сначала самостоятельно, потом спонтанно составляемым парам, потом по четверкам, затем сгруппирование приказов на доске. Игра направлена на формирование общего видения.  
7 день. 
Работа строится таким образом, чтобы группе пришлось с самого начала работать совместно в ходе выполнения общего задания. Это может быть игры типа “Потерпевшие кораблекрушение”, или творческие задания, связанные с их видом деятельности - важным фактором успешности будет мотивация участников на выполнение задания. Лучше, если группа представит результаты таким образом, чтобы каждый ее член участвовал в презентации.  
Основная тема комментариев ведущего: “когда мы едины, мы непобедимы”  
4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
Итак, команда - это, конечно, хорошо. Но не везде и не всегда. На пути командообразования могут стоять такие серьезные проблемы, как недостаточно эффективная организация деятельности в целом, неадекватный морально-психологический настрой или/и низкий уровень профессионализма. Поэтому не стоит надеяться, что многочисленные тренинги по командообразованию решат все производственные проблемы. 
Но все же есть несколько весомых причин для использования командного подхода, которые будут способствовать позитивным изменениям в организации. (Folsom) 
1. Создать обстановку доверия и взаимопомощи 
2. Улучшить коммуникацию 
3. Повысить уровень уверенности в ситуациях риска 
4. Получить навыки поведения в конфликтных ситуациях 
5. Узнать и использовать все возможности своей личности 
6. Оптимизировать использование всех человеческих ресурсов 
7. Развить подход к совместному решению проблем 
и… 
8. Получить удовольствия от самого процесса тренинга. 
Поэтому дальнейшее развития данной темы будет продолжено в ключе более подробной разработки программы тренинга и ее практического применения. 
Также интересным кажется провести параллель между понятиями “команда” и “коллектив” (из работ отечественных психологов) и рассмотреть более подробно с теоретической точки зрения схему процессов, происходящих в развивающейся команде, как в малой группе. 
 
5. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 
1 Аверченко Л.К. и др. Психология управления. Курс лекций. М.-Н., 1997 
2 Андреева Г.М. Социальная психология. М., 1998 
3 Дубовская Е.М. Лекции по психологии малых групп. 
4 Еропкин А.М. Организационное поведение. М., 1998 
5 Жуков Ю.М. Лекции по консультированию организационного развития.  
6 Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организационное развитие, как подход к управлению и консультированию 
7 Кричевский Р.Л. Лекции по психологии малых групп.  
8 Максвелл Д.С. Шеф и его команда. Пер. с англ.,  
Ст.-П., 1998 
9 Моргунов Е.Б. Личность и организация. М., 1996 
10 Рабочая книга социолога. М., 1983 
11 Розанова В.А. Психологические парадоксы в управлении. М., 1997 
12 Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л., М., 1998 
13 Bodner S. Experimental Training, A Stepping Stone for Work Teams. CSWT Reports, 1997 
14 Bodwell D. High Performance Team. 1996 
15 Folsom J. Статьи по командообразованию. Интернет-страница компании The Wings. 
16 Katzenbach J., Smith D. The Wisdom of Teams. Harvard Business School Press, 1993 
17 Secretan L. Reclaiming Higher Ground. Macmillan, 1997 
18 Tieger P. Barron-Tieger B. Do what you are. Little, Brown & Co. Ltd., 19