Психологическая адаптация в коллективе

Проходят семинары и  тренинги, нацеленные на снятие психологических  и организационных преград, мешающих полноценно участвовать в работе коллектива. Новички получают неформальные поручения, вовлекающие их в межличностный контакт.

Кадровым службам дается задание выяснять и анализировать  причины увольнений, ведь не исключено, что адаптация нового сотрудника будет затруднена какими-то реальными  проблемами данного коллектива. Через систему оценки персонала кадровики контролируют ход адаптационных процессов.

Адаптацию нельзя рассматривать  как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная  процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т. к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных  условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием  в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Именно недостаточное  внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко  регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой неврабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.

Для успешной профессиональной адаптации целесообразно создать  и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был «брошенным».

Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника.

При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику отдела. Это освобождает начальника отдела от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.

Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации «подшефного» в коллективе.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации.

Некоторые зарубежные организации, такие как «Ай Би Эм», «Тандем Компьютерз», разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации  адаптации новых подчиненных, последние  могут разочароваться из-за несбыточности  своих надежд, могут посчитать, что  в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Зачастую «новичок» приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен. Новичкам либо предоставляют право выплывать самим, возможно, после беглого представления членам коллектива, либо для них организуют стандартный ритуал с привлечением всей организации, не задумываясь, как это соответствует их конкретным потребностям.

Поскольку первое впечатление  обычно оставляет глубокий след, такая  процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе, кроме того увеличивается период адаптации, лишь после которого новый сотрудник начнет эффективно работать в Вашем коллективе.

«Опыт» такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы.

Для предотвращения таких  ситуаций необходима продуманная процедура  адаптации.

И какое бы название не имела процедура адаптации, значение его неоспоримо в силу еще целого ряда аргументов и фактов, свидетельствующего о важности хорошо подготовленного  процесса адаптации:

- статистические данные  многих предприятий указывают  на особенно высокую долю увольнений за первый месяц работы сотрудника;

- большинство несчастных  случаев происходит в первые  дни работы, а не тогда, когда  работник освоится на новом  месте. Значительное количество  несчастных случаев приходится  на период нахождения людей в состоянии стресса. (Новые сотрудники, которые испытывают неуверенность в массе вещей, скорее всего, будут ощущать стресс). Люди, находящиеся в состоянии стресса, будут ощущать и неудовлетворенность работой. А это низкие производственные показатели или уход с работы.

- с другой стороны,  если с самого начала уделяется  большое значение формированию  у новичка чувств, что он является  членом Вашей команды, то это  положительным образом отразится  на деятельности всего коллектива.

Специалисты говорят, что обучение имеет два аспекта – «то, чему обучают» и «то, что постигается при обучении побочно». Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не сможет влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

Предоставьте их самим  себе и они, конечно же, чему-то будут  обучаться, но прежде всего они поймут, что организация либо недостаточно компетентна, либо недостаточно ответственна, либо просто не желает заботиться о новых сотрудниках. В любой организации найдутся «доброжелатели», которые без Вашего участия проведут введение и должность и помогут сформировать у новичка такое отношение к организации, которое Вы бы не одобрили. Это особенно относится к выпускникам ВУЗов, не имеющим опыта и собственного отношения к работе, чтобы противопоставить их навязываемому мнению:

- большое значение  имеет осознание того, что работа, которую должны делать новички,  вписывается в общее выполнение  задач организации. Если он поймет значимость своего вклада, появится желание выполнить работу как можно лучше. Если есть понимание «философии» организации, то мероприятия и административные меры, которые в противном случае могут показаться просто бюрократическими препонами, становятся более понятными.

Выделяют следующие  этапы создания эффективной процедуры  адаптации:

Во - первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а  также выработать критерии оценки эффективности  процедуры адаптации.

Во - вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания  и успешного принятия сотрудником  существующих на предприятии норм и  правил.

В - третьих, определить круг лиц, которые будут проводить, и  контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

Следует сказать, что  в отечественных организациях наблюдается  неотработанность механизма управления процессом адаптации.

Этот механизм требует  решения трех важнейших проблем:

- структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

- налаживания технологии  адаптации;

- организации информационного  обеспечения адаптации.

Решение проблемы структурного закрепления функции управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего  подразделения (отдела) в оргструктуре  системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению  адаптацией входят в состав  подразделения по обучению персонала.

2. Направление специалистов, занимающихся управлением адаптацией, в подразделения организации при проведении сокращения, координация их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы в  наших организациях незаслуженно  забыто.

В задачи подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации процесса адаптации входят:

• Организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
• Проведение тренинговых занятий или деловых игр.

В управлении персоналом деловая игра используется для подбора  кадров и одновременно с этим, для  квалификационной оценки и профессиональной подготовки потенциальных и реальных сотрудников, а также для нахождения оптимальных управленческих решений.

Она позволяет успешно  решать следующие задачи:

• Определять индивидуальные и коллективные способности испытуемых, степень их подготовленности к профессиональным требованиям;

• Повышать интерес и  вовлеченность в решение организационных  задач;

• Наглядно представить  реальную ситуацию, прочувствовать ее и определить возможные стратегии  собственных действий;

• Изучить составные  части организационной проблемы, выявить важнейшие из них и отработать ее комплексное поэтапное решение в имитационном режиме;

• Приобрести навыки решения  проблем в условиях максимально  приближенных к реальной ситуации.

Деловая игра – это  метод, при котором участники  игры с помощью проигрывания определенных ролей в свободной от риска ситуации обнаруживают свои значимые для организации черты поведения, с помощью руководителя, друг друга и самостоятельно критически анализируют их, обучаются более эффективному способу поведения и тренируются в его совершенствовании. Роли могут быть самые различные: начальника, руководителя проекта, специалиста, сотрудника, преподавателя и т.д.

На предприятиях деловые  игры наиболее часто используются для  обучения руководителей правильному  ведению собеседования, распределению заданий, обеспечению поддержки сотрудниками коллективного задания, руководству командой и т.д. С их помощью сотрудники повышают свои знания и умения в области принятия самостоятельных решений, своевременного просчитывания их последствий, развития делового общения и т.п.

Деловые игры особенно эффективны при карьерном обучении, когда  сотрудник проигрывает комплекс функций, вытекающих из его будущих  должностных обязанностей.

Специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовка замены при ротации кадров.

Информационное обеспечение  процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и  поддержание эффективной процедуры  адаптации, организация должна получить следующий результат:

1. Снижение издержек по поиску нового персонала;

2. Снижение количества  увольнений сотрудников, проходящих  испытательный срок, как по инициативе  администрации, так и по собственному  желанию;