Психологические особенности труда в организации

К счастью, не все руководящие работники сталкиваются с необходимостью построения успешной карьеры именно таким образом. Есть начальники, достаточно независимые, ответственные и творческие. При этом вырисовывается даже интересная закономерность: чем ближе такой начальник к более важным и влиятельным руководителям, тем больше он "на виду" и тем меньше у него реальной самостоятельности (хотя формальной власти может быть предостаточно). И наоборот, чем дальше начальник от вышестоящего руководства, тем меньше его можно "поучать" и "контролировать" и тем больше он сам отвечает за свою работу и за своих подчиненных. Например, руководитель в провинции (руководитель управления или крупного предприятия) при меньших официальных полномочиях может обладать большей реальной властью, чем формально более ответственный руководитель в столице (заместитель министра и т.п.).

4. Основы кадрового менеджмента

Кадровая политика в широком смысле - это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Например, это: профотбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение. Кадровая политика в узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (часто неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Особую заботу руководства и менеджеров по персоналу представляет организация конкурсного набора персонала на работу. Цели конкурса: поднятие престижа должности; привлечение большего числа кандидатов; повышение объективности решения о приеме на работу, демократизация отбора и т.п. Необходимые элементы конкурсного отбора: наличие претендентов; конкурсная комиссия; механизмы оценки достоинств конкурентов и принятия решения по итогам конкурса; механизм информирования участников конкурсной процедуры о ходе и результатах конкурса. Основные подходы к конкурсу: 
          1) выборы - наиболее простой и традиционный способ (претендент не подвергается специальным испытаниям, все решается мнением большинства членов комиссии на основании изучения его документов и оценки опыта предшествующей работы); 
          2) подбор - с использованием собеседования и психологического тестирования (а не только на основе изучения документов претендента);

3) отбор - на основе тщательного изучения индивидуальных особенностей каждого претендента и прогнозирования его профессиональной деятельности.

 

4.1 Повышение производительности и нормирование труда. 
          Производительность труда определяется на основе: трудозатрат (среднее число отработанных человеко-часов); среднечасовой выработки (в зависимости от образования, особенностей технологии, эффективности размещения трудовых ресурсов и др.). Нормирование труда предполагает использование следующих основных методов: хронометраж рабочего времени (среднее время на производство единицы продукции); оценка "стоимости труда" (уровень квалификации, создание условий труда, интенсивность и ответственность работы) - для производства единицы продукции; определение "плавающего тарифа" - с учетом того. что расценки на продукцию могут меняться (с использованием коэффициентов увеличения/или уменьшения заработной платы).

 
         4.2 Оценка труда работников. 

Кадровые задачи, решаемые в ходе оценки труда: определение потенциала работника для его профессионального роста; снижение затрат на обучение; поддержание у сотрудников чувства справедливости и др. Основные подходы к оценке труда: оценка результатов деятельности; оценка поведения работника; рейтинги успешности (на основе наблюдений за работником); процедуры ранжирования (для определения различия между рядом лиц по конкретному показателю).

Важнейшим событием в жизни любой организации является аттестация персонала. Главное назначение аттестации - это не только контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

4.3 Планирование карьеры сотрудников.

Выделяются следующие типы карьеры:

1) Профессиональная карьера - предполагает рост знаний, умений, навыков и реализуется в следующих вариантах: а) специализация; б) транспрофессионализация (через освоение смежных или новых специальностей).

2) Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в данной организации. Варианты: а) вертикальная карьера - должностной рост; б) горизонтальная карьера - продвижение внутри организации, например, работа в разных подразделениях одного уровня (повышение своего мастерства в рамках данной должности или данного должностного уровня); в) центростремительная карьера - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решения (необязательно с должностным ростом, например, секретари-референты или персональные водители начальников).

При этом задача менеджера и руководителя - воодушевить сотрудника на успешную карьеру. Это легче сделать, если, помимо общих разговоров, помочь составить сотруднику план карьеры (в виде определенного документа), который обяжет не только сотрудника делать что-то в плане своего профессионального роста, но и руководителя относиться к такому сотруднику с большим вниманием.    

Основные методы формирования команд: индивидуальное консультирование (для управления трудными проблемами и конфликтами); непосредственное формирование команды (каждый понимает свое место в решении задачи); построение межкомандных взаимоотношений. По большому счету, в основе эффективного командообразования лежат не столько какие-то "психотехнологии", сколько мастерство, терпение и опыт руководителей (и менеджеров по персоналу), а также его величество - Случай. Это не означает, что при командообразовании надо лишь ждать подходящего случая, главное - быть всегда наготове, если появятся действительно творческие и бескорыстные люди, способные реализовать в своей профессиональной деятельности лучшие свои качества, и способные к определенным компромиссам ради такой работы. Здесь не следует строить иллюзий, ведь психология еще очень далека от постижения проблемы творчества в труде и тем более она далека от постижения проблемы создания коллективов творцов.

В условиях нестабильной экономики важную роль в оптимизации кадрового состава предприятия играют недирективные методы сокращения персонала. Смысл недирективного (нежесткого) сокращения персонала заключается в снижении негативных социально-психологических последствий, а именно в препятствовании ухудшению морально-психологического климата; снижению мотивации к труду; снижению производительности; увеличению текучести кадров; снижению доверия к руководству (и менеджерам по персоналу). В зависимости от типа организационных культур выделяют и разные варианты недирективного сокращения персонала.

5. Связь организации с общественностью ("Паблик рилейшнз")

Паблик рилейшнз - это "одна из функций управления, способствующая установлению и поддержанию общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничества между организацией и общественностью".

Понятие "паблик рилейшнз" - ПР включает в себя:

- все, что может предположительно улучшить взаимопонимание между организацией и теми, с кем эта организация вступает в контакт как внутри, так и за ее пределами;

- рекомендации по созданию "общественного лица" организации;

- мероприятия, направленные на выявление и ликвидацию недостоверных слухов и других источников непонимания;

- мероприятия, направленные на увеличение общественной значимости организации средствами соответствующей рекламы, выставок, теле-, видео и кинопоказов;

- любые действия, направленные на улучшение потенциальных и реальных контактов между людьми и организациями.

Паблик рилейшнз (ПР) при этом не является: пропагандой; деятельностью, создающей барьеры между правдой и общественностью; деятельностью, направленной на реализацию товаров и услуг; набором хитростей и трюков для привлечения внимания к фирме; рекламой; косвенной рекламой; бесплатной рекламой; просто работой с прессой 
          Выделяются следующие основные отличия паблик рилейшнз (ПР) от пропаганды:

1. Целью ПР является достижение согласия между организацией и общественностью, тогда как цель рекламы - создание движения сторонников (будущих покупателей).

2. Главной задачей ПР является обеспечение равноправного диалога организации с потребителями. Задачей рекламы является в ряде случаев обеспечение собственного приоритета в диалоге (точнее - в псевдо-диалоге).

3. Методы ПР подразумевают информационную открытость. Методы рекламы предполагают часто сокрытие фактов и дезинформацию возможных покупателей.

4. Главное стремление специалистов ПР - к взаимопониманию с общественностью. Главное стремление специалистов по рекламе - к увеличению числа сторонников-покупателей.

6. Основы организационного консультирования

Сущность управленческого (организационного) консультирования заключается в том, что руководитель нередко нуждается в советнике, помощнике по вопросам, которые он не может решить самостоятельно - это проблемы конкретного характера, для решения которых требуются нестандартные ходы. При этом выделяют основные типы организационных консультантов: 1) внешних (приглашенных) консультантов; 2) внутренних консультантов. 
          Внешние консультанты (приглашенные) - это могут быть специальные консультационные службы, специализированные институты, а также - коллеги-руководители из других организаций, - характеризуются следующим: они менее зависимы от руководства, более объективны; они могут шире взглянуть на проблему, имеют опыт работы с разными организациями; но при этом они хуже знают особенности данной организации - нужно время для понимания сути проблемы.

Внутренние консультанты - это могут быть сотрудники разных служб и отделов (в том числе и психологи) - характеризуются тем, что они более зависимы от руководства, но при этом лучше знают специфику проблем данной организации.

Специфика консультационной помощи часто выражается в том, что не так важно, кто первым высказал ценную идею, - сам консультант или заказчик в беседе с консультантом, - важно "довести идею до ее практической реализации в данной организации". А сделать это лучше таким образом, чтобы сам заказчик высказал ценную идею. В этом случае для заказчика (тем более, если это кто-то из высшего руководства данной организации) высказанная идея будет особенно ценна, т.к. высказана им самим, т.е. им Лично. 
          В целом можно обозначить следующие основные направления разработки управленческих решений:

- стимулирование индивидуального творческого мышления работников и руководителей;

- организация групповой работы (например, работы творческих рабочих групп на основе совершенствования взаимодействия между коллегами);

- разработка методов оценки вариантов управленческих решений;

- разработка методов анализа потенциальных проблем.

 

 

Список литературы

1. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Аспект Пресс, 1998. 376 с.
2. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика. М.: Дело, 1991. 320 с.
3. Донцов А.И. Психология коллектива. М.: Изд-во МГУ, 1984. 208 с.
4. Зеер Э.Ф. Психология профессий. Екатеринбург: УГППУ, 1997. 244 с.
5. Кабаченко Т.С. психология управления. В 2-х ч. М.: Российское педагогическое общество, 1997. 323 с.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. 702 с.
7. Моргунов Е.Б. Конспекты по психологии. Личность и организация. М.: Тривола, 1996. 112 с.
8. Управление персоналом: Учебник для вузов (под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина). М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 423 с.