Развитие крьеры

Содержание

1. Теоретическая часть………………………………………………………

1.1 Современные тенденции  планирования карьеры за рубежом…………

1.2 Особенности планирования  карьеры в США и Японии……………….

1.3 Теория выживания  организации в условиях «структурного  сдвига»….

1.4 Развитие персонала путем повышения квалификации………………….

2. Практическая ситуация………………………………………………………

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретическая  часть

1.1 Современные  тенденции планирования карьеры  за рубежом

      К подготовке и повышению квалификации в ведущих корпорациях развитых стран подходят комплексно. В американских фирмах перспективное и текущее планирование в этой области осуществляется в виде программ управления карьеры руководителей. В таких программах отражается в основном следующее:

- конкретный и детализированный учет руководящих должностей, которые в будущем окажутся вакантными;

- обеспечение у работников  стимулов к повышению эффективности  труда с помощью гибкой системы  оплаты и премирования за результаты  работы и перспективы продвижения  в должности;

- индивидуальное планирование карьеры каждого руководителя, специалиста и служащего, состоящего в резерве на выдвижение, с учетом возможностей фирмы и деловых качеств претендента.

     Схемы возможных должностных повышений сотрудников с учетом ожидаемых вакансий составляют, как правило, на пять лет.

     В программах промышленные фирмы широко планируют горизонтальные перемещения руководителей (ротация) из одного подразделения в другое, а также из одного филиала в другой, находящийся в другом регионе, но относящийся к этой фирме. Ротация является главным методом подготовки управляющих широкого профиля. Японские фирмы увольняют работников по достижению 60 лет; если целесообразно оставить работника, то он начинает карьеру как бы сначала, теряя при этом в оплате.

     Оплата в Японии строится по тройной шкале:

1) результат труда;

2) стаж работы;

3) занимаемая должность.

     В США специалистов по управлению выпускают более тысячи учебных заведений, им присваивается степень магистра деловой администрации. Школы делового администрирования разрабатывают учебные программы на основе конкретных заказов фирм-клиентов. Частные компании тратят на переподготовку до 1/3 своих бюджетов.

     В последнее время повышаются требования к экономическим знаниям руководителей, обладающих газовой инженерной подготовкой.

     Неотъемлемой частью активизации работы управленческого персонала является совершенствование материального стимулирования. Причем стимулирование связывают с показателями максимальной прибыли. Этот показатель отражает конечный результат работы руководителей, с уровнем которого организуется их премирование. Премии составляют часть дохода - от 35 до 10%. Особое внимание уделяется стимулированию управленческих подразделений по разработке и освоению новой продукции.

     Американские фирмы большое внимание уделяют моральным стимулам, нацеливая на создание в коллективах заинтересованности в работе и поддержку инициативных работников, склонных к постоянному поиску и экспериментированию. Таким работникам предоставляют значительную самостоятельность и возможность получить общественное признание в качестве талантливого инженера-изобретателя или предприимчивого бизнесмена. В Германии подготовка и повышение квалификации управленческого персонала осуществляется через академии и курсы.

     Подготовка германских управляющих осуществляются по следующим четырем направлениями:

- подготовка управляющих  высшего звена, владельцев организаций,  членов правлений (советов);

- подготовка высшего  административного персонала, директоров, управляющих филиалов;

- подготовка среднего  административного состава, руководителей  отделов, групп и старших мастеров;

- подготовка управляющих  низшего звена, мастеров участков, заведующих бюро и т.д.

     В отличие от американской системы повышения квалификации в Германии на первое место ставится программа. Методика преподавания предусматривает чтение лекций с иллюстрацией их плакатами, проведение практических занятий и семинаров.

     Французская система повышения квалификации и подготовки кадров не имеет централизованных программ. Для работы по повышению квалификации приглашаются лица, занимающие в организациях и учреждениях ответственные и руководящие должности и крупные представители делового мира. Это приводит к том, что там учебный процесс по своему характеру поверхностный и шаблонный.

     Таким образом, в мире нет единой системы подготовки и переподготовки кадров. Каждая страна использует свой опыт, который сложился в ней и дает определенный результат.

1.2 Особенности  планирования карьеры в США  и Японии

Особенности планирования в фирмах США

      Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, планирование и годовое финансовое планирование.

      Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами. 

    Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический хозяйственный центр, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли. 

    Текущее, или годовое, планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оперативный документ, согласно которому стратегический хозяйственный центр определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы по использованию рабочей силы, капиталовложений, выпуску новых видов продукции.

     В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней фирмы.

     Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и годовая прибыль.  

    В рамках стратегического хозяйственного центра обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающему центром издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

     В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции.

     Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять снизу вверх.

Особенности планирования в фирмах Японии. 

     В японских фирмах широко распространены системы долгосрочного планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке долгосрочных планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).

      Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, т.е. является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

      В системе долгосрочного планирования у специализированных компаний придается наибольшее значение объему продаж, темпам роста, массе прибыли, доле на рынке. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

     В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и планы обычно поступают от средних уровней управления или из отделений. В качестве целей для производственных отделений диверсифицированные компании устанавливают: объем продаж, прибыль, прибыль на единицу объема продаж, доля на рынке. Важнейшей проблемой диверсифицированной компании является разработка новых продуктов и определение номенклатуры выпускаемой продукции. Диверсифицированные компании обычно используют среднесрочное планирование (на три года).

1.3 Теория выживания  организации в условиях «структурного  сдвига»

      В последнее время получила распространение теория выживания организации в условиях "структурного сдвига". В основе этой модели лежат следующие положения: 

1) специализированные предприятия в целом более совершенны, чем диверсифицированные, но менее живучи;

2) со временем рентабельность имеет тенденцию к уменьшению;

 3) с возрастом "смертность" предприятий падает. 
     Авторы данной теории считают, что в любой организации происходит борьба между силами, заинтересованными в повышении эффективности ее деятельности и в ее выживании. В первые годы после создания организации эффективность играет преобладающую роль, но рано или поздно организация входит в период "тревог", когда с наибольшей силой проявляются антагонистические интересы различных групп внутри и вне предприятий. Акционеры выступают за глубокие преобразования, которые позволили бы предприятию повысить рентабельность; персонал, видящий в преобразованиях угрозу своему положению, стремится блокировать любые глубокие изменения. Примером структурного срыва является покупка предприятия рабочими. В соответствии с этой моделью каждая организация стремится к срыву, а не к максимизации эффективности. Но эту тенденцию можно преодолеть, если руководителям удается противостоять силам, толкающим организацию к выживанию без эффективности с помощью организационных инноваций, экстернализации занятости, слияний и приобретений. 
     Проблемам выживания предприятий посвящено много работ различных специалистов. Представляет интерес "биологический подход", отраженный в работах А. Эрели и Ж. Моно и ставящий перед собой цель ответить на вопрос, существует ли жизненный цикл предприятий, аналогичный жизненному циклу биологических объектов. Современные исследования позволили сделать следующие выводы. 
     Предприятия стареют, как и живые существа, что проявляется в снижении восприимчивости предприятия ко всему выходящему за формализованные рамки. Такая формализация превращает организации в закрытые системы.

 

 

 

1.4 Развитие  персонала путем повышения квалификации

     Профессиональное образование включает в себя два этапа: 
первичную профессиональную подготовку и последующее углубление, расширение и дополнение ранее приобретенной квалификации. 
     Учебные процессы после окончания первой фазы образования обобщенно называются повышением квалификации. При этом 
в зависимости от преследуемых целей выделяются различные варианты повышения квалификации, в соответствии с которыми приобретенная ранее квалификация должна быть или сохранена, или углублена и расширена, или приведена в соответствие с изменившейся обстановкой, или доведена до уровня, требуемого для работы на новой, более высокой должности. 
     Иногда о повышении квалификации говорится только в тех случаях, когда речь идет об организованных учебных процессах или учебных занятиях. Подобная узкая трактовка в нашем случае нецелесообразна. Понятие "повышение квалификации" используется в более широком значении, т.е. данный процесс включает в себя и учебу на рабочем месте, и самостоятельно организованную учебу, например чтение специальной литературы, обмен опытом, посещение выставок. 
     В ряде случаев повышение квалификации трактуется как синоним развития персонала. Это тоже неоправданно. В соответствии с доминирующим представлением под развитием персонала понимается всеобъемлющая концепция стимулирования и использования человеческих ресурсов фирмы, и, значит, повышение квалификации является одним из важных элементов развития персонала.

 

 

 

 

 

 

2. Практическая  ситуация

      Для  любой должности, в которой  работает студент (менеджер по  персоналу, менеджер отдела продаж и т.п.), необходимо разработать аттестационную таблицу и в соответствии с ней провести оценку специалистов по выбранной должности. Количество выдранных критериев должно быть не менее пяти, количество признаков по одному критерию – не менее четырех. Их следует расшифровать и обосновать.

     Пояснить, почему выбраны данные качества. Оценку себя как специалиста  проводить в разработанной таблице  требований:

Критерий	Весовой коэффициент критерия, %	Максимальное количество баллов	Признак	Весовой коэффициент признака в критерии, %	Максимальное количество баллов	Уровни
						1	2	3	4	5	6
1.Профессиональные знания и опыт	30	250	Профессиональные знания Опыт работы по специальности	30	75	0	5	20	40	55	90