Этапы формирования команды. Модель Б.Такмена

Этапы формирования команды. Модель Б.Такмена.

Команды имеют свои характерные особенности, свою историю и собственные модели роста и распада. Не бывает двух похожих друг на друга команд. Каждая новая команда обычно проходит определенные этапы (стадии) развития. 
  Построение команд в целом соответствует классической процедуре изменений, впервые сформулированной К.Левином. 
  1. Размораживание. Первая задача состоит в том, чтобы добиться от команды осознания необходимости постоянных изменений. 
  2. Движение. Используя метод обратной связи, команда осуществляет диагностику текущего состояния и разрабатывает план действий по переходу к желаемому состоянию. 
  3. Замораживание. Когда план реализован и проведена оценка результатов, команда начинает процесс стабилизации для более эффективной деятельности. 
  Периоды жизни команды не рассматриваются слишком жестко. Однако имеется последовательность событий, когда члены группы приступают к совместной работе над задачей или проектом. 

Развитие малой группы представляет собой процесс смены этапов, или стадий, различающихся по характеру доминирующих тенденций во внутригрупповых отношениях: дифференциации и интеграции.

Модель развития малой группы, предложенная американским психологом Б. Такменом, основана на выделении двух основных сфер, или измерений, групповой жизнедеятельности: деловой, связанной с решением групповой задачи, и межличностной, связанной с развитием групповой структуры.

В сфере деловой активности Б. Такмен выделяет следующие стадии:

1) ориентировка в задаче и  поиск оптимального способа ее  решения;

2) эмоциональные реакции на требования  задачи, противодействие членов  группы требованиям, предъявляемым к ним в связи с решением задачи и противоречащим их собственным намерениям;

3) открытый обмен информацией  с целью достижения более глубокого  понимания намерений друг друга и поиска альтернатив;

4) принятие решения и активные  совместные действия по его  реализации.

Позже (1977г) была добавлена ещё одна стадия – стадия прекращения деятельности (свёртывание отношений в обеих сферах групповой активности, расформирование самой Г)

В сфере межличностной активности Б. Такмен выделяет такие стадии:

1) «проверка и зависимость», ориентировка  членов группы в характере  действий друг друга и поиск  взаимоприемлемого поведения;

'2) «внутренний конфликт», связанный  с нарушением взаимодействия  и отсутствием единства в группе;

3) «развитие групповой сплоченности», преодоление разногласий и разрешение  конфликтов;

4) «функционально-ролевая согласованность», связанная с образованием ролевой  структуры группы, соответствующей  содержанию групповой задачи.

Такмен и Дженсон выделяют 5 стадий формирования команды:

• формирование; 
• «бурление»; 
• нормирование;

• функционирование; 
• перемена или расставание. 
  Несмотря на избыток энергии в начале формирования команды, маловероятно, что его хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно спаянный коллектив. Этот процесс не несет спокойствия и порождает риски, однако, это необходимый путь создания норм команды. По мере прохождения указанных стадий групповые отношения достигают зрелости, что позитивно сказывается на эффективности. После выполнения задач команды часто распадаются, и эта фаза также характеризуется определенными процессами. 
  На этапе формирования решающей является роль руководителя/лидера. Ему необходимо сосредоточиться на помощи другим членам команды, познакомить их друг с другом и создать непринужденную обстановку. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Наилучший путь к этому — прояснить цели, ответственность и процедуры, которые имеют отношение к членам команды. 
  Фаза «бурления» представляет реальную дифференциацию внутри команды. Руководитель — признанный лидер команды — может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом этапе, обсудив проблемы, обеспечив обмен мнениями и воодушевив команду на достижение намеченных целей. 
  На этапе нормирования следует гарантировать, что установление общих норм способствует эффективной работе команды. Время, потраченное на подготовку и установление новых правил на основе консенсуса, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в углублении процесса сплочения команды и в согласовании. 
  На этапе функционирования команда объединена и работает эффективно над достижением своих целей. Руководителю/лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда нацелена на продуктивность и эффективность. Важно оказывать доверие, где это необходимо. Важно оценивать работу команды как результат ее усилий в целом. На этом этапе необходимы одобрение, оценка, уменьшение числа инструктажей, выслушивание полезных замечаний. 
  Этап перемены или расставания очень сложный для руководителя и членов команды из-за неопределенностей, возникающих перед командой, по мере того, как она переходит к новым задачам. Необходимость грамотного расформирования команды после достижения поставленной цели определяется тем обстоятельством, что участники команды завершают работу, и с высокой вероятностью будут задействованы в других командах. Чем более успешным был опыт этих участников в данной команде, тем труднее им будет адаптироваться в новых условиях. Поэтому при расформировании команды необходимо предпринять несколько важных шагов: 
  • провести с участниками обсуждение их опыта командной работы; 
  • отметить причины достигнутых успехов; 
  • выяснить неудачи и использованные способы преодоления этих послед-• прояснить ролевую структуру команды на каждом этапе ее формирования. 
  Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды нуждаются в информации о том, насколько хорошо они сделали работу, смогут ли справиться с новыми задачами. 
  Все представленные теории, как правило, описывают типичное развитие команды и не могут рассматриваться в качестве установки, как это должно происходить. Тем не менее, построение эффективной команды требует управления интересами команды на всех этапах, сдержанности и терпимости наряду с активным вмешательством. 
  Процесс формирования команды в значительной мере определяет степень ее политизации. Когда награды и признание, получаемые членами команды вне ее рамок, относительно редки, в команде все большую роль начинает играть конкурентная борьба. Внутренняя политизация команды формируется и тогда, когда ее члены, выполняющие определенные функции, считают, что могут проиграть в результате принятых командных решений. 
  Возникновение между членами команды сотрудничества и снижение уровня внутрикомандной политизации становится более вероятным, когда члены команды выступают как самостоятельные личности, а не как сотрудники, осуществляющие какие-то функции. В этом случае их действия освобождаются от давления так называемой теневой группы, как бы дышащей в затылок каждому из членов команды. 
  Сначала следует определить потребность в командной работе. Для этого необходимо провести анализ организационной структуры, внутренних и внешних факторов, влияющих на командную деятельность, выявить недостающие звенья. 
  И лишь определив необходимость в команде, следует приступить к ее формированию. Простое объявление группы людей «командой» вовсе не означает, что они автоматически становятся таковой, точно так же как тот факт, что решение, принятое с участием многих членов коллектива, не гарантирует соблюдения при этом демократических процедур. В любую команду люди приходят со своими интересами и нуждами, что и служит одним из источников внутрикомандной политики. 
  Для того чтобы сделать работу команд успешной, организации необходимо сконцентрировать внимание на пяти основных направлениях. 
  • Проектирование команд, ориентированных на успех. 
  • Отбор членов команд. 
  • Обучение с ориентацией на успех. 
  • Инициирование перераспределения властных функций. 
  • Вознаграждение за работу в командах.

Одним из наиболее востребованных персонифицированных качеств, в совокупности с профессионализмом, является способность специалиста совместно действовать в команде. Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена работать на совокупный и заданный результат. 
  Особое место в достижение результативности в профессиональной командной работе отводится менеджерам в процессе формирования эффективно работающей команды. 
  Возможность работать в команде дает каждому человеку огромную личную поддержку и перспективы роста. 
  Сегодня профессиональная деятельность ставит человека перед необходимостью работать в команде. Энергия команды позволяет начинающим и уже состоявшимся фирмам и организациям сделать прорывные результаты, занимая достойное место на рынке. 
  Работа в командах актуализирует внутренние человеческие и организационные ресурсы, как в коммерческой, так и некоммерческой сферах. 
  Просто собранные вместе люди еще не есть команда. Команда — это группа людей, характеризующаяся высокой степенью независимости и преследующая определенные цели, которая сама определяет конкретную цель и способы ее достижения.

Список литературы

1. Андреева Г.М. Социальная психологи. – М.: Аспект пресс, 1996. – 120с.
2. Кричевский Р. Л., Рыжак М. М. Психология руководства и лидерства в спортивном коллективе. – М., 1985.