Финансовый консалтинг

Наиболее действенным инструментом является факторный анализ. Сначала определяется фактор, влияние которого планируется изменить в ходе реализации проекта. Далее устанавливается степень его влияния на показатель деятельности компании, который выбран в качестве индикатора эффекта проекта. В результате, проведя факторный анализ причин, по которым изменился избранный показатель в ходе реализации проекта, можно получить данные об изменениях.

Обобщая данные о ресурсах, потраченных в ходе проекта (как плановые, так и фактические), следует учитывать, что помимо данных о затратах в стоимостном выражении для оценки эффективности потребуются данные о затратах в том выражении, в котором выражен эффект проекта (например, экономия времени).

Можно использовать и другой подход - оценивать изменение того или иного показателя на стоимостную единицу затрат на проект, но в этом случае необходимо до его начала определить, какое значение такого показателя считается приемлемым.

При расчете эффективности проекта существует еще одна методологическая сложность. Она заключается в том, что затраты на проект производятся единовременно, а получаемый в результате эффект (при успешном завершении проекта) должен быть регулярным. В данном случае оптимальным решением является определение срока использования результатов проекта, что позволяет рассчитать суммарную выгоду от него.

Следует отметить, что и в случае с анализом ожидаемых выгод, и в случае с анализом ресурсов нужно рассмотреть как вариант с привлечением сторонних консультантов, так и вариант реализации проекта собственными силами. При этом, формируя оценки выгод и ресурсов, необходимо учитывать, что привлечение консультантов, как правило, позволяет существенно сократить затраты времени.

 

Одним из наиболее эффективных методов упорядочения движения финансовых ресурсов, которые все чаще рекомендуют консультанты — внедрение автоматизированной системы. Прежде всего, рекомендуется освоить подсистему планирования и анализа финансовых потоков с анализом прибылей-убытков, что открывает возможность для планирования поступлений и платежей предприятия, определения сроков привлечения и объемов заемных средств, рационального управления временно свободными финансовыми ресурсами, формирования движения финансовых потоков как в целом по предприятию, так и на уровне подразделений. Технология эта, как уже отмечалось, достаточно проста. Но успех в основном зависит от постановки управленческого учета. Подсистема планирования и анализа финансовых потоков гарантирует финансовую устойчивость финансов предприятия и позволяет предупреждать появление критических ситуаций. 
Далее обычно рекомендуется тщательно подготовить программу по прибылям и убыткам. Обычный совет — внедрение системы управления оборотными средствами, ассортиментом и издержками предприятия, что призвано гарантировать увеличение прибыли. Вся дальнейшая работа по более эффективной организации управления денежными потоками вряд ли будет успешна, если не будет полностью закончена работа по постановке управленческого учета и его согласованию с бухучетом. 
Следующий шаг в работе консультанта — налаживание системы контроля за исполнением бюджета, анализа выполнения плановых заданий, корректировки планов. 
В последующем должна осуществляться работа по планированию сводного бюджета, управления собственным и заемным капиталом. Во всем предприятии должна быть внедрена стройная система бюджетирования. Целесообразно применение автоматизированной системы управления, включающей планирование, бухучет и отчетность. После этого открывается возможность обеспечить подготовку и принятие финансовых решений в виде конкретной и четкой последовательности шагов: 
— определение финансово-экономических целей, выбор основных критериев; 
— разработка вариантов плана по выручке, прибыли, рентабельности, собственному капиталу, финансовой устойчивости, заданий по основным показателям на конец планируемого периода; 
— разрабатывается финансовая стратегия, определяющая действия, необходимые для обеспечения устойчивости фирмы; 
— производится оценка объема продаж ассортимента, товаров и услуг; выбор варианта движения денежных потоков с минимальным дефицитом наличности, и на основе самофинансирования, а также выявление размеров и сроков привлечения заемных средств; 
— оформляется далее схема использования прибыли, фиксируются рамки оптимального изменения структуры капитала, определяется структура платежных средств (деньги, ценные бумаги, бартер и др.) 
— выявляется наиболее приемлемые формы их оплаты (предоплата, по факту, в рассрочку); 
— формируется политика в области налогов; 
— утверждается система экономического стимулирования подразделений и персонала предприятия; 
— определяется окончательный вариант бюджета организации и ее подразделений, а также условия принятия решений при отклонении от плана. 
Финансовый консультант — фигура одна из ключевых на рынке. Его роль при принятии решений о путях управления финансами консультируемого предприятия чаще всего определяющая. В роли финансового консультанта обычно выступает крупный инвестиционный банк или компания, активно действующая в конкретном сегменте рынка и располагающая на нем ведущими позициями. 
Цель финансового консультирования — повышение экономической эффективности управления ресурсами, прежде всего — активами предприятия. Это на практике осуществляется посредством: 
— формирования доходного и достаточно не рискового инвестиционного портфеля; 
— максимально рационального использования временно свободных средств в наиболее доходных сегментах финансового рынка; 
— уменьшения непроизводственных расходов. 
Консультанты по финансам способны разработать стратегию развития предприятия, предложить наиболее рациональную в конкретных условиях систему управления, помогут выбрать оптимальную модель управления капиталом, определят варианты и предложат уполномоченный финансовый институт при формировании рынка акций консультируемого предприятия. 
Здесь немаловажна роль инвестиционного брокера, предложенного финансовым консультантом. Брокер определяет оптимальные для предприятия котировки акций» 
активно воздействует на изменение курсовой стоимости ценных бумаг предприятия, работает над повышением ликвидности акций, оперативно реагирует на изменения ситуации на рынке ценных бумаг компании. 
В рамках финансового консалтинга в последнее время появилось много нового. Среди подобных проблем: совершенствование управления капиталом, формирование оптимального портфеля из краткосрочных финансовых инструментов, разработка инвестиционной политики, совершенствование взаимодействия с акционерами и кредиторами. Заметим, что у небольших фирм подобные вопросы не стоят столь остро как у крупных предприятий.[2]

 

 
Условия для успешного завершения проекта

Анализ опыта завершенных проектов позволил выявить общие закономерности и определить основные факторы, способствующие достижению целей, поставленных в проекте.

Формализация целей и задач проекта. В явном виде можно описать промежуточные и конечные результаты проекта, стандартизировать рутинные процессы работы над ним, обеспечить инструментарий разработки решений.

На наш взгляд, одним из важнейших свойств формализованно описанной цели является содержащаяся в ней характеристика желаемого изменения, т.е. смысл проекта. В противном случае разработанное решение может быть качественным и хорошо работающим, но абсолютно не востребованным в компании. В качестве примера такого описания цели можно привести следующую формулировку: "постановка методологии бюджетирования, ориентированной на управление затратами". Такое целеполагание позволяет сохранить связь целей проекта с целями компании. Названная цель проекта логична для компании, избравшей для себя стратегию создания конкурентного преимущества по издержкам, но не очевидна для компании, стратегически ориентированной на лидерство в инновационности предлагаемых продуктов.

Отсутствие должной формализации целей и задач в работе с консультантами, описания желаемого результата приведет к бесконечной череде совещаний, посвященных согласованию условий контракта. Практически невозможна ситуация, когда заказчик и подрядчик остаются довольны результатом работ, не формализовав при заключении контракта цели и задачи.

Исполнение проекта с соблюдением установленных при планировании работ сроков. Своевременность исполнения проекта является важным фактором, и зачастую лучше изменить состав работ и требования к результату так, чтобы уложиться в срок, а не переносить его постоянно.

Например, из-за срыва сроков ввода системы управленческого учета может отложиться ее внедрение минимум на год, так как ввод учетной системы в середине отчетного периода (что зачастую предлагается при переносе сроков) приводит:

к несопоставимости данных внутри отчетного периода и технологическим трудностям при составлении отчетности;

к резкому росту нагрузки на пользователей, которым приходится переделывать уже прошедшую часть периода по новым правилам, что не всегда возможно в силу специфики требований к информации и первичным документам (если было принято решение закрыть весь период полностью в рамках новой системы).

Привлечение линейных специалистов. Чем лучше участники проекта понимают существующие проблемы, тем более конкретными будут советы консультантов. Линейные специалисты детальнее, чем руководство, представляют процесс формирования данных и могут заблаговременно указать на потенциальные проблемы. Кроме того, привлечение рядовых специалистов позволяет повысить эргономичность полученного решения, сократить время на обучение, создать задел по знаниям среди сотрудников.

Обучение пользователей системы. Обучение должно быть достаточно подробным и глубоким, возможно, даже с элементами теории и обязательно с практическими задачами и тестированием. С другой стороны, разрабатывая программу обучения, необходимо четко представлять квалификацию и опыт сотрудников. Это позволит создать учебный курс, гарантирующий, что все сотрудники обладают необходимыми для работы знаниями и навыками.

Тщательная проверка полученного результата. Необходимость тестирования предложенного решения на этапах опытной и опытно-промышленной эксплуатации очевидна, однако при разработке его этапов следует ориентироваться на тестирование комплекса решений, а не отдельных операций. Под этим подразумевается, что при внедрении многомодульного решения более результативно тестировать работу всех операций внутри отдельного модуля, а не отдельных операций внутри сразу нескольких модулей.

Заказ поддержки после внедрения. Под поддержкой понимается продолжение работы консультантов после сдачи проекта впромышленную эксплуатацию. В процессе промышленной эксплуатации возникают конкретные задачи, и специалисту, отвечающему за ту или иную операцию, обязательно потребуются консультации по практическому применению, поскольку:

во-первых, практические задачи более сложны, чтобы специалист смог с первого раза быстро "докопаться" до заложенной логики - на это уйдет больше времени, чем спросить у эксперта. Это же позволяет выявить недостатки разработанной документации;

во-вторых, существует психологический барьер - большинство специалистов, выполняя какую-либо операцию впервые, желают до того, как она будет зафиксирована руководством, получить полную уверенность в правильности своих действий;

в-третьих, появляется возможность оперативно выяснить, являются ли ошибки в результатах после использования модернизированных или внедренных вновь решений следствием брака при его создании или неправильных действий пользователей.[1]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1.Бейч Э. Консалтинг будущего: Экспресс-курс. – М.: Питер, 2010. – 200 с.

2. Зильберман М. Консалтинг: методы и технологии. – М.: Питер, 2010. – 284с.

3. Просветов Г.И. Консалтинг  Задачи и решения. – М.: Альфа-Пресс, 2011. – 407 с.

4. Ткалич А.И. Консалтинговый  сервис Гриф УМО МО РФ. –  М.: Альфа, 2011. – 290 с.

5. Уикхэм Ф. Консалтинг  в управлении проектами. – М.: Дело и сервис (ДиС), 2011. – 360 с.