Анализ современных методов подготовки кадров на предприятии и особенности их применения в отечественных компаниях

разработка электронных  курсов по продуктам, организация территориально распределенной системы обучения персонала. Для производственных компаний, работающих в сфере информационных технологий системы дистанционного обучения крайне полезны при  решении  такой задачи как создание единой учебно-нормативной базы для аттестации специалистов – как пример, компания Гарант.

Обучение в системе  Интернет сегодня завоевывает все  более прочные позиции, поскольку предлагает широкий диапазон обучающих программ, упрощает доступ и работу с огромным количеством информации, не ограничивает возможность общения с преподавателем, если необходимо разрешить возникающие в процессе обучения вопросы. В результате применения данного метода, компания экономит время и средства, затрачиваемые на подготовку персонала; сокращает затраты на командировки сотрудников; предоставляет возможность обучения большему количеству людей; проводит накопление и сохранение статистики по учебному процессу. Многие компании используют системы дистанционного обучения не только по прямому назначению, но и как полноценный HR-портал предприятия.

Компания, готовая организовать меры по подготовке персонала с помощью  метода E-learning должна приготовиться не только к действиям по внедрению технического программного обеспечения, но и к проведению полного комплекса работ: начальную подготовку контента, решение организационных вопросов. Кроме того, при попытке внедрения систем дистанционного обучения, руководство предприятия может столкнуться с рядом определенных проблем, причем для каждой сферы профессиональной деятельности эти проблемы различны. Так, в финансовой сфере они могут определяться отсутствием интернета в некоторых филиалах, слабой пропускной способностью каналов связи, несогласованностью работы внутренней ИТ-службы для поддержки работы системы, проблемами с интеграцией системы информационной безопасности и СДО, использованием шифрованных каналов связи. В производственных и технологических компаниях возникающие трудности обусловлены отсутствием некоторых сетевых настроек, сложностями с построением аналитических отчетов и графиков, использованием устаревших технологических платформ.

Компании, планирующей проведение подготовки персонала путем использования  данного метода необходимо  понять, что внедрение E-learning требует определенного периода адаптации для сотрудников, так как разный уровень компьютерной грамотности и возможные сложности с восприятием   инноваций притормаживают процесс.

        Примером использования метода  в России, может быть опыт таких компаний как Спортмастер и Marks&Spencer. Для них основополагающими целями внедрения дистанционного обучения выступила необходимость  большего охвата аудитории учебными мероприятиями, создание единого стандарта обучения, организация процесса обучения сотрудников без отрыва их от места работы, повышение уровня профессиональной подготовки сотрудников компании, снижение затрат на командировочные расходы, связанные с обучением в регионах, формирование  единой корпоративной базы знаний. Первоначальные проблемы реализации системы дистанционного обучения в компании Спортмастер были связаны  со сложностью настройки автоматического обмена данными между серверами в отдельных магазинах и центральным сервером системы, что объяснялось недостаточными мощностями серверов в магазинах, открытых до 2002 года.

Обычно, создавая систему дистанционного обучения и разрабатывая учебный курс, компании предпочитают справляться своими силами, с помощью штатных специалистов. К учебным курсам относятся специфические продуктовые курсы, адаптационные курсы, технологические курсы, курсы по обучению внутренним процессам компании. В случае применения метода обучения действием, подготовка персонала осуществляется без отрыва от рабочего места. Это один из самых распространенных способов организации  профессиональной подготовки в мире, дающий возможность преодолеть разрыв между реальным и формальным положением дел в организации.  Длительность одного цикла составляет от трех месяцев до года, а число обучаемых обычно не превышает шести человек. Данный подход подразумевает регулярный анализ ситуации, постановку целей и поиск путей их достижения во время реальных действий, когда обучаемые имеют дело не с искусственно смоделированными ситуациями, а с повседневными задачами. Метод обучения действием наиболее эффективен в решении организационных проблем и разработке структур и диалектике организационных изменений.  Метод обучения действием находит все больше приверженцев в России. Так,  с января по август 2010 года группа из 50 топ-менеджеров МТС приняла участие в новой образовательной программе  «ДНК лидерства МТС». Интересной  мотивационной чертой данной программы явилось то, что она завершалась не традиционным вручением дипломов, а презентацией проектов, которые участники разрабатывали под руководством профессоров и экспертов и защищали перед президентом МТС, правлением и инвестиционным комитетом компании. Авторы одобренных проектов получили возможность их реализовать. Преподавателями выступили профессора Московской школы управления «Сколково», INSEAD, Columbia Business School, Kellog School of Management. Обучение было направлено на  создание конкретных проектов, изменение корпоративной культуры, а также создание команды агентов перемен. Первые занятия были посвящены разбору и анализу  конкретных ситуаций из практики  западных компаний Apple и EasyJet,  но процесс обсуждения был построен таким образом, что менеджерам приходилось постоянно возвращаться к вопросу, как они будут использовать полученные знания и западный опыт на своих рабочих местах в МТС. Этот опыт иллюстрирует интересный способ организации обучения, который позволяет оптимизировать результаты профессиональной подготовки - обучение персонала, прошедшего перед этим конкурсный отбор. Обучение в таком случае выступило в качестве награды за профессионализм и стремление к продуктивной деятельности. План организации подобного конкурса приведен в приложении Д.  При организации подобных долгосрочных программ необходимо учитывать такой нюанс, как опасность потери интереса высшего руководства к проекту, что иногда случается, если инициатором выступает отдел персонала. Или же наоборот, сами участники могут не найти времени, сил, ресурсов, чтобы заниматься учебными проектами всерьез. К сожалению, в России такие учебные программы часто заканчиваются либо полной смена состава учебных групп либо потерей интереса с их стороны. Для того, чтобы избежать таких проблем необходимо сформулировать и поставить такие предельно ясные и конкретные задачи, чтобы их значимость не вызывала  сомнений ни у руководства, ни у участников программы.

Обучение в рабочих  группах схоже в чем-то с методом  обучения действием. Отличие составляет то, что рабочая группа не выполняет, а лишь выносит свои решения в форме шагов к достижению цели. Рабочая группа представляет собой коллектив специалистов любого уровня в количестве не более девяти человек, задачей которой является поиск и формулировка предложений, которые передаются на рассмотрение руководства компании. Данный метод целесообразно использовать в том случае, когда появляется необходимость найти способы решения проблемы в некой производственной ситуации. К преимуществам метода обучения в рабочей группе относятся: развитие самостоятельности сотрудников; формирование навыков принятия решений; повышение мотивации сотрудников за счет осознания ими степени своего влияния на ситуацию внутри организации. Метод обучения в рабочей группе  широко распространен в Японии и Германии.

Метод погружения представляет собой активный метод подготовки сотрудников, при котором происходит полное «погружение» сотрудника в практическую деятельность с первых дней работы и применяется для подготовки руководителей разного уровня. Такой метод используется в том случае,  если  нужно обеспечить оперативное освоение  новым сотрудником в трудового процесса и подразумевает формирование у него определённых  навыков и умений в кратчайшие сроки. Однако, на практике, предприятия, применяющие этот метод, имеют дело с тем, что у новичков сразу обнаруживаются пробелы в знаниях конкретных технологий, применяемых именно в этой компании. Их проблемы обычно возникают из-за того, что   никто не дает им конкретных задач и указаний, не контролирует их деятельность – молодой сотрудник оказывается один на один с  проблемами и нередко теряется.  Из этого можно сделать вывод, что подготовка персонала методом погружения приносит свои плоды только в процессе обучения специалистов, имеющих достаточный опыт работы, например, в случае проведения испытательного срока новых руководителей.

Суть метода Buddying (от англ. «дружок») заключается в том, что за обучаемым сотрудником закрепляется свой «buddy» - партнер, в задачи которого входит предоставление поддержки, помощи и постоянной обратной информации о действиях и решениях напарника. Таким образом, адаптация сотрудника происходит через приятельство с коллегой. Оптимальные сроки проведения подготовки по методу buddying – один год. Преимущества метода Buddying  заключаются в возможности получения объективных данных о качестве работы новичка, поддержке внедрения изменений,  наличием непрерывной двусторонней связи, установление точек личностного и профессионального роста, адаптации сотрудников, отсутствии иерархичности. Важно так же  то, что использование метода buddying помогает бороться с проблемой расслоения персонала компании. Европейские компании прибегают к данному методу, чтобы наладить связи между работниками, которые находятся на разных уровнях организации.

В результате успешной реализации метода Buddying в организации, в выигрышной ситуации оказываются не только обучаемые сотрудники, но менеджеры, проводящие обучение. В частности, данный метод дает представление специалисту о том, как их собственное поведение влияет на сотрудников.

Способ Buddying активно применятся в российских компаниях, как правило, в торговых сетях, хотя изначально он использовался для тренингов личностного роста;  именно этот метод подготовки имеют в виду, говоря о методике наставничества в России.

Метод Secondment (вторичное обучение) на первый взгляд легко спутать с командировками или стажировками, однако это разные вещи. Суть данного метода состоит в обмене персоналом, причем кадрами могут обмениваются целые организации, относящиеся к разным сферам деятельности. Например, специалист отдела по обслуживанию клиентов может быть прикомандирован для получения новых знаний и опыта в управлении непрерывной цепью поставок  к поставщикам или клиентам компании.

Хорошо зарекомендовал себя этот метод на предприятиях с  ограниченной возможностью продвижения сотрудников. Особенно он развит  в Америке и в Англии

Временные сроки Secondment варьируются от 100 часов рабочего времени до года. Плюсом такой подготовки является ее универсальность: она подходит абсолютно для всех сотрудников. Подготовка персонала методов Secondment может проводиться по нескольким сценариям. Эти сценарии предоставлены в приложении Г.

Достоинства обучения по методу Secondment очевидны;  для обучаемого - возможность личного развития, опыт работы в проектах и адаптации к нестандартным ситуациям;  «принимающей стороны» - бесплатные ресурсы для своих проектов; «отдающей стороны» - улучшение навыков сотрудников и его мотивации, укрепление взаимодействий между различными структурными подразделениями и повышение имиджа компании в глазах конкурентов.

Российские компании , к сожалению, незаслуженно игнорируют этот метод, не принимая во внимание, что он не только является самым малозатратным из всех, но и открывает множество новых возможностей для организации  качественной подготовки персонала. Относительно российских предприятий более применимы методы стажировки сотрудников. Результаты опроса рекрутингового портала SuperJob.ru выявили, что 50% предприятий в России принимает на работу стажеров, 47% делают это время от времени, 30% работодателей набирают стажёров в рамках определённой программы. Причем труд стажера оплачивается только в 25% из общей массы, несмотря на заинтересованность российских компаний в молодых кадрах - 14% компаний ищут стажёров среди студентов вузов и колледжей, ещё 8% - среди родственников и знакомых сотрудников компании, 1% организаций предпочитает постоянное сотрудничество с Центром занятости населения. В остальных случаях 40% случаев молодые сотрудники сами ищут себе подходящее место стажировки. Результаты данных всероссийского социологического опроса, проведенного 9-11 марта 2010 года по вопросу применения метода стажировки на отечественных предприятиях приведены в приложении Е.

Oбучение по методу Shadowing (от англ. «тень») наиболее активно применяется в Англии, где его использует 71% английских компаний. Смысл метода Shadowing заключается в том, что обучающийся сопровождает опытного специалиста в реальной рабочей обстановке, следует за ним как «тень» в течение всего рабочего дня.

 Обучение по методу Shadowing имеет свои плюсы: простота и экономичность; ускорение процесса адаптации, погружение сотрудников в «реальную обстановку», а также дает возможность развить навыки работы в команде и повысит профессиональный уровень не только обучающимся, но и самим наставникам.

Как правило, данный метод находит свое применение в компаниях, взаимодействующих с вузами и имеющих программы по отбору выпускников к себе в штат. Например, можно предоставить возможность выпускнику вуза, не имеющему пока опыта работы, пронаблюдать рабочую среду компании, приобщиться к внутрифирменной культуре с целью определения им места работы. Такой подход снижает риск  принятия на работу немотивированного сотрудника. С помощью метода Shadowing  потенциальные кандидаты могут получить информацию о компании, её стандартах, требованиях к сотрудникам, специфике работы и т.д. Успех метода Shadowing зависит от способности каждого из участников выстроить партнерские взаимоотношения, наладить продуктивное общение, нацеленное на передачу профессионального опыта. В результате успешно проведенного процесса Shadowing сотрудники начинают более четко осознавать философию, цели и задачи организации.

В процессе обучения персонала на основе практики в качестве площадки для обучения используется реальный рабочий процесс, а «наставник» и «тень» являются членами одной команды, поддерживают постоянную обратную связь и изучают опыт друг друга.  Процесс Shadowing органично соединяет получение реального опыта, осмысление и обсуждение (обратная связь). Немаловажно также и то, что через использование   Shadowing укрепляется партнерство бизнеса и системы обучения, а также улучшается ее качество благодаря  повышению мотивации студентов. Эти факторы свидетельствуют о том, что при правильном использовании наставниками  метода Shadowing является эффективным инструментом развития потенциала организации и сотрудников. Под правильностью использования метода подразумеваются некоторые тонкости применения. Например, наставники могут недооценивать свой собственный уровень знаний и навыков или считать, что сотрудники организации смогут научиться всему самостоятельно без их помощи. При рассмотрении метода  Shadowing не возможно не провести параллель с таким методом подготовки кадров, как наставничество. Однако, метод Shadowing более предпочтителен, так как не требует материальных затрат и дает больше возможностей для организации, чем наставничество. Сравнительный анализ применения методик наставничества и Shadowing описан в приложении   Ж.