Делегирование полномочий как важная составная часть функции организации

        Полномочия на высшем уровне  управления организацией, как правило,  распределяются приказом, в котором  указано, кто и какие подразделения курирует и несет за их работу ответственность.  
 
 

3.3 Делегирование полномочий: единство доверия и требовательности

      В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше  добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.

        Однако его трудно внедрить  в практику управления. Постоянная  нацеленность руководителя на  достижение конечных результатов мешает ему «поднять голову», осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Но удаленность от эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных управленческих циклах.

        Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.

        Переходя к методу делегирования  полномочий, руководитель не только  определяет сроки исполнения, качество  и объемы работы, но и конечные  результаты, наделяя работников  ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, подготовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руководителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия ему так или иначе делегируются, то работник (или низовой менеджер) получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая руководителя от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Руководитель также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но наибольшую свободу получает тот руководитель, который может так организовать реализацию решений и в других управленческих циклах. Он же и достигает наибольшего эффекта в управлении.

        Однако это происходит не со  всеми, не всегда и не сразу.  Требуется определенное время  для того, чтобы наладить такое  управленческое взаимодействие. Это значит, что руководителю необходимо преодолев противоречие, которое можно сформулировать так: принимая управленческие решения за подчиненных, он должен принимать его вместе с ними, чтобы творчески вовлечь их в реализацию еще одного замысла.

        Метод делегирования полномочий  основан, с одной стороны, на  преодолении негативной зависимости  работников от руководителя, вынужденных  подчиняться его требованиям,  а с другой — на преодолении  зависимости руководителя от  работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ.

        Опытный руководитель, принимая  те или иные управленческие  решения, формирует и компенсаторные  «обратные связи» с работниками.  Они ему необходимы, так как  он берет на себя всю ответственность  за реализацию управленческих решений, которую трудно выдерживать в одиночку. Он не может переложить эту ответственность на подчиненных, но он может смягчить ее переживание их доверием, добровольным расширением сферы обязанностей, инициативностью и удовлетворением их потребности в поддержке и помощи с его стороны, особенно в критических ситуациях.

        В случаях, когда руководитель  переживает ответственность за  принятые решения в одиночку, он может допускать в результате  этого ошибки в управленческом  цикле из-за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

        Это очень важные рассуждения,  так как существует мнение, что  руководитель, «запуская» решения,  делегирует работникам и свою  ответственность. Это не так.  Он наделяет работников ответственностью, формируя ее у них, но ни  в коем случае не «сбрасывает» им свою. Если он так поступает, то перестает быть полноценным руководителем, ибо в случае неудач всю вину перекладывает на работников. Руководитель-профессионал поступает наоборот: в случае неудач работников он всю ответственность берет на себя. И защищает работников перед вышестоящим руководством, если есть претензии к ним с «верхов». Тот же, кто снимает с себя ответственность за работу своих подчиненных, по существу, подставляет их, делая это в силу своей управленческой некомпетентности. Принятие на себя ответственности за работников морально оправдывает принятие управленческих решений за них.  
 
 
 
 
 

Заключение

      Распределение заданий между начальником и  подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

        Важной предпосылкой делегирования  на первом этапе является предоставление  подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность.

        Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

        В заключение приведем слова  Нормана Канерса: «Если мне  надо оценить качество работы  руководителя, то в первую очередь  меня интересует не личные  особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно - как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя» [9, с. 56]. 
 
 
 

Литература 

1. Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.-Изд.3-е.-М.: Гардарики.-2002.
2. Грибов В.Д. Менеджмент: учеб. пособие.-М.: КНОРУС,2009.
3. Зиновьев В.Н. Менеджмент: учеб. пособие/В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева.-3-е изд.-М.: Дашков и К, 2010.
4. Казанцев А.К.,  Основы менеджмента. Практикум/А.К. Казанцев, В.И. Малюк, Л.С. Серова   - Изд. 2-е.- М.: ИНФРА-М.-2002.
5. Лебедев О.Т. Основы менеджмента/О.Т. Лебедев, А.Р. Каньковская -СПб.: 1988.
6. Мескон М., Основы менеджмента/ М, Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури -  М.: Дело.-1994.
7. Огарков А.А. Управление организацией: учебник.-М.: Эксмо, 2006.
8. С.Н. Паркинсон, М.К. Рустомджи «Бизнес – это люди» адрес сайта в «Интеренет»: http://Marsexxx.com/ycnex/business_is_people.htm
9. Шеметов П.В. Теория организации: курс лекций.-М.: ИНФРА-М, 2004.
10. Экономическая энциклопедия.- М.: Энциклопедия.-1980.