Жизненный цикл организации

  МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ,

СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ (МЭСИ)

 

 

 

Кафедра Общего и стратегического  менеджмента

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория организации»

на тему: «Жизненный цикл организации»

 

 

 

 

Выполнила студентка

группы ЗНМ-301:

Бойко Наталья Николаевна

Проверил  профессор:

Доктор технических наук

Конотопов Михаил Николаевич

 

Москва,

2010 г.

 

Содержание

 

 

1. Введение           стр. 3
2. Факторы долголетия организаций    стр. 4
3. Этапы жизненного цикла организаций    стр. 7
4. Заключение         стр. 16
5. Список используемой литературы     стр. 17

 

1. Введение

 

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в  конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются  ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются  навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации  развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. В основе теории жизненных циклов организации (ЖЦО) лежит аналогия с биологическими объектами. Однако, как отмечают российские исследователи, следует подчеркнуть ограниченность этой аналогии. Биологические организмы начинают умирать с первой минуты своего рождения. Смерть - это неизбежное будущее биологического объекта. Однако то же нельзя сказать об организации, поскольку никакая организационная жизнь сама по себе не подразумевает неизбежную смерть организации.

Жизненный цикл организации  – ее предсказуемые изменения  с определенной последовательностью  состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и, что переходы от одного этапа к  другому являются предсказуемыми, а  не случайными. И более того, это процесс управляемый! Применяя соответствующие механизмы управления на каждом из этапов жизненного цикла компании, можно управлять развитием. Поэтому можно с уверенностью сказать, что тут лежит аналогия жизненного цикла товара. Задача руководства заключается в постоянном осуществлении мониторинга среды с целью прогнозирования позиции предприятия на кривой жизненного цикла и осуществления эволюционных организационных изменений. Ключ успеха в управлении организацией - это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присуши данной стадии жизненного цикла организации и недопущение возникновения патологий.

Главный вывод, который мы можем здесь сделать: фирма - это  реально существующее, но преходящее и “смертное” образование, которое  функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут  “сжиматься” и “растягиваться”  в зависимости от конкретного  временного интервала (периода), в котором  существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков и даже сотен  лет).

 

2. Долголетие организаций

Фирмы  “живут” от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет. Но следует заметить, что  большая часть фирм имеет короткую продолжительность жизни. В течение, например, последнего десятилетия в  США ежегодно возникало до 600 тысяч  новых, прежде всего мелких, компаний (в 50-х годах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс. новых компаний, в 60-х - 220 тыс., в 70-х - 350 тыс.). Однако “смертность” их чрезвычайно высока. Мировая практика свидетельствует, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-летнего возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год.

Коммерческая организация  – это всегда вначале инвестиционный проект, а это значит, что идет прямая корреляция с фазами финансового цикла, а именно: 1) возникновение, 2) становление, 3) развитие и 4) умирание (или переход в новое качество). Принципиальной представляется и “вилка”, которая возникает на четвертой фазе. Если фирма работает успешно, то происходит переход в новое качество (укрупнение бизнеса различными способами), если деятельность неуспешна - то переход в фазу отмирания. В финансовом цикле успешная деятельность – это реализация нового инвестиционного проекта (укрупнение масштабов бизнеса), неудачная деятельность - прямой путь в направлении банкротства компании.

Фазы жизненного цикла  фирмы можно описывать и при  помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое качество. Нерешение данной проблемы - движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.

Даже самые успешные фирмы, “живущие” долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению  с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их “жизни”. Главное для них – получение прибыли в конечном итоге, т. е. за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом).

Приведем пример. В 1992 году крупнейшие компании Запада понесли  такие убытки: “Дженерал Моторз” - 23, 498 млрд. дол., “Форд Моторз” - 7,385 млрд. дол., “ИБМ” - 4,965 млрд. дол., “ИРИ” (Италия) - 3,811 млрд. дол., “Ниссан” (Япония) - 448 млн. дол. (только в 1999 году данная корпорация после нескольких лет убытков приняла решение продать более трети своих акций, что означает передачу контроля над ее бизнесом другой компании, вероятно, французскому концерну “Рено”), “Дюпон де Немур” - 3,927 млрд. дол., “Филипс” (Нидерланды) - 511 млн. дол. Но это - элита мирового бизнеса, т. к. перечисленные компании входили в 1992 году в число 30 крупнейших мировых производителей.

Уже в 1994 году данные компании имели следующие прибыли: “Дженерал Моторз” - 4,9 млрд. дол., “Форд Моторз” - 5,3 млрд. дол., “ИБМ” - 3,0 млрд. дол., “Дюпон де Немур” - 2,73 млрд. дол., “Филипс” - 1,168 млрд. дол. Убытки вновь имели “ИРИ” - 1,095 млрд. дол. и “Ниссан” - 1,671 млрд. дол.

В настоящий момент все  эти компании функционируют, большинство  достаточно успешно. Исключение, как  уже говорилось, составляет японская автомобилестроительная компания “Ниссан”. Итальянская “ИРИ” по-прежнему опирается на “государственное плечо”.

Еще более содержательный материал - списки крупнейших американских компаний, которые составляют основу для расчета индекса “Доу - Джонса” (30 наиболее успешных на данный момент компаний) за последние 100 лет.

В списке 1996 года не было ни одной компании, которая бы присутствовала в нем до этого года в течение ста предыдущих лет. По убыванию срока пребывания (в годах): 1) General Electric - 93, 2) Texas Co. - 79, 3) Westinghouse Electric - 75, 4) General Motors - 72 ... 11) Exxon - 68 ... 16) Du Pont Co. - 62 ... 20) IBM - 24 ... 24) Coca-Cola - 12 ... 26) McDonald’s - 11, 27) Boeing - 9 ... 29) Walt Disney Co. - 5.

Рассмотрим факторы, влияющие на средний срок жизни экономической  организации (фирмы). Первый - размер фирмы. Далее - отрасль, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

Необходимо сказать, что  в жизненном цикле фирмы очень  важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся “вилка”  или дает фирме возможность развиваться  в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Возможности развития в организационном  плане предоставляются самые  разнообразные. Это – слияния  и поглощения компаний, создание финансово-монополистических  и финансово-промышленных групп. В  результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество “этажей” управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.).

Не следует думать, что  стадия отмирания организации является необратимой. Это связано в первую очередь с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий  фирму от банкротства и гибели. Вероятно, это тоже переход в иное качество, но не сопровождаемый увеличением размеров фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы рассматриваем жизненный цикл фирмы в его четвертой фазе, которая связана либо с позитивным развитием фирмы, либо - с негативным).

Речь идет о реструктуризации компаний, оказавшихся в кризисном  состоянии. В результате сильных и направленных действий фирмы могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это большой ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти фирму. Она прекращает свое существование, по крайней мере, в качестве самостоятельного участника рынка.

 Принципиальным в этой  связи представляется, что “основной  строительный материал” организаций,  переходящих в новое качество (развивающихся), - это капитал. 

Необходимое уточнение - собственный  капитал, который у современных  крупнейших концернов составляет миллиарды  долларов, что, безусловно, открывает  самые широкие возможности для  фирмы.

Например, собственный капитал  в середине 90-х годов составил: “Дженерал Моторз” - 12,823 млрд. дол., “Форд М оторз” - 21,659 млрд. дол., “Экссон” - 37,415 млрд. дол., “Ройял Датч-Шелл” - 56.375 млрд. дол., “Тоета” - 49,028 млрд. дол., “Дженерал Электрик” - 26,387 млрд. дол., “ИБМ” - 24,413 млрд. дол. Именно наличие значительного собственного капитала и позволило ряду крупных фирм пережить огромные убытки 1992 года (см. выше).

Возрастание капитала позволяет  развиваться фирме, переходить в  новое качество, осваивать новые  товары, захватывать новые рынки.

Мы рассмотрели основные факторы, влияющие на долголетие фирмы, теперь самое время рассмотреть  подробно этапы жизненного цикла  организации.

 

 

3. Этапы жизненного цикла

 

Во многом от изначальной  концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией. Концепции жизненных  циклов — одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях. Во-первых, они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дают возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эти модели детально описывают то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем.

Задача общего менеджмента  — дать наиболее универсальные и  в то же время действенные модели организации, систем управления и контекста (ситуации).

Одна из таких моделей (1972), предложенная Ларри Грейнером, описывает этапы жизненного пути организации. По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:

• возраст организации;
• размер организации;
• этапы эволюции;
• этапы революции;
• темпы роста отрасли.

Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

Графически основные этапы  жизненного цикла организации представлены на рис. №.1.1. На рисунке показано по восходящей линии создание, рост и зрелость организации, а также ее упадок, обозначенный ниспадающей кривой.

 

 
Рис.1.1 Этапы жизненного цикла организации

Стадия 1. Рост через  креативность. Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства.

Стадия 2. Рост через  директивное руководство. На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.