Коммуникативное пространство руководителя

В коммуникациях  типа «Мы» возникает совместное понимание  проблем и задач, желание работать вместе, вносить предложения, разрешать проблемы, пробовать новые подходы, типа «Я» – навязывание собственных предположений, просеивание альтернативных предложений через призму субъективного видения проблемы. В коммуникациях типа «Вы» («Ты») – готовность отыграть различные альтернативы, самокритичность по отношению к собственным предпочтениям, которые взвешиваются в сравнении с другими. В коммуникациях типа «Они» – незаинтересованность в разрешении проблем, желание сохранить существующее положение или не вмешиваться в ход событий, оставаясь на прежней позиции.

 

 

3. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ БАРЬЕРЫ МЕЖДУ РУКОВОДИТЛЕМ И  ПОДЧИНЕННЫМ

 

Любой руководитель может оказаться в ситуации, когда нарушаются его связи с подчиненными и возникают психологические барьеры. Это происходит по следующим причинам.

1. Индивидуально-психологическое восприятие информации, затрудняющее ее усвоение (информация перенасыщена, непонятна, противоречива, недостаточна, идет от неавторитетного источника, запаздывает, ставит в неловкое положение, требует проверки, искажает факты, может привести к конфликту, нуждается в согласовании, ущемляет личное достоинство, ведет к срыву уже достигнутых договоренностей, вынуждает браться за побочную работу, убивает интерес к работе, подрывает доверие к руководителю).

2. Социально-психологическая корректировка информации, особенно в подразделениях и между ними, когда там складывается неблагоприятная для работы обстановка (задержка информации, ее умышленное искажение, игнорирование ее вообще из-за отторжения работников от руководителя и друг от друга, запуск нежелательной информации, раздувание мелких событий и фактов, циркуляция слухов и опровержений, выяснение отношений вместо работы).

3. Организационно-психологическое расстройство каналов передачи информации, когда ее смысл расщепляется в зависимости от количества инстанций (эффект испорченного телефона, где возникают недопонимание, наделение сообщений новым содержанием, перевернутость сообщений, сокращение объема сообщения или придание ему иного смысла, когда в итоге работник, воспринимающий информацию, оценивает ее как непонятную).

4. Вербально-психологическая форма обращения, при которой сказанное либо блокирует понимание информации, либо провоцирует ее искажение, что особенно проявляется в устных высказываниях (предпочтение передачи сообщения непосредственно, без печатного текста, упрощение процедур ответственности за принятую информацию, недооценка потерь информации в сообщениях, переданных наскоро, % раздражение по поводу уточнений ранее полученной информации, сокрытие ошибок или оправдания в результате неверно понятого и (выполненного целевого задания).

В исследовании отечественных психологов выявились  также смысловые и эмоциональные барьеры, блокирующие коммуникативные каналы поведения.

Первые возникают как сомнение в чем-либо, обесценивание (идеи), непонимание (сообщения), неодобрение (поступков, решений), несогласие (с аргументацией), недоверие (знанию, опыту), вторые – как равнодушие, неуверенность, недоумение, растерянность, обида, недовольство, раздражение, возмущение, негодование.

Все эти барьеры  и образуют зону неуправляемости в коммуникативном пространстве фирмы. Минимизация ее возможна только при обучении руководителей на собственных ошибках и на отработке информационных каналов передачи информации, ее сбора и оценки. Это достигается организацией рефлексивного обучения (тренинги, ролевые и деловые игры).

Такой подход помогает выяснить, в каких точках информационных процессов чаще всего происходят сбои и как это отражается на коммуникациях, какие коммуникации преобладают, кто из руководителей лучше других умеет управлять коммуникативным пространством. Очевидно, это может быть тот, кто умеет задавать вопросы работникам в поиске обратной связи, организуя восходящие коммуникации так, чтобы они работали на успешное выполнение заданий.

Руководители, не умея задавать стимулирующих вопросов, не могут  организовать и обратные связи. Объяснив задание, они обычно спрашивают: «Все понятно?». Или: «Ну, разве непонятно? По-моему, я вам все ясно сказал. Идите и работайте!». И сразу допускается ошибка, заключающаяся в блокировке коммуникаций. Не лучше ли сказать: «Все ли я вам объяснил?». Всегда следует помнить мудрую восточную поговорку: «Истина лежит не в устах говорящего, а в ушах слушающего». Имея в виду эту социально-психологическую закономерность, и важно управлять поведением людей в соответствии с ней.

В социальной психологии управления давно отработаны пять критериев оценки коммуникативного акта:

• Ясно ли оно?
• Полно ли оно?
• Кратко ли оно?
• Конкретно ли оно?
• Корректно ли оно?

Очень часто сами руководители провоцируют непонимание подчиненных. Это происходит потому, что сообщения оказываются туманными, многословными или, наоборот, сверхкраткими, запутанными, с плохо выбранными словами, с повторами. И вот в коммуникативном пространстве руководителя развивается феномен относительного понимания: сотрудники как бы понимают друг друга, а на самом деле каждый понимает ситуацию по-своему. Смысловая многозначность коммуникативного пространства становится очень грозным врагом руководителя.

А второй грозный враг руководителя в его коммуникативном пространстве – увлеченность системой письменной отчетности по каждому поводу. Сотрудников мучают отчетами, причем до такой степени, что некоторые из них предпочитают уволиться. Так, неумелое управление своим поведением приводит к бюрократизации коммуникативного пространства руководителя. Один недостаток наползает на другой. А нужны просто тренинги по отработке навыков делового общения.

В социальной психологии уже  доказано, что каждый человек слышит «четырьмя ушами» и говорит «четырьмя  языками» (Ф. Шульф фон Тун):

• деловое ухо (воспринимает суть услышанного),
• апеллирующее (слышит только претензии в свой адрес),
• зондирующее (оценивает, что скрывается за высказыванием коллеги или руководителя)
• эмоциональное (сообщение вызывает реакцию раздражения или, наоборот, радостную реакцию).

Психологические барьеры в общении возникают  потому, что люди включают не тот канал коммуникации. Особенно часто это происходит в общении между полами: женщины больше живут в мире чувств, а мужчины – в мире дел.

Коммуникативные акты в поведении  руководителя могут быть реализованы через устные и письменные формы общения, непосредственно в живом общении или опосредованно (телефон, факс, локальные компьютерные сети), в официальных или неофициальных способах контакта. Выбор предпочтительных актов коммуникаций в своем поведении зависит от ситуации, сложившихся деловых отношений, тех или иных позиций, психологических типов личности, индивидуально-личностных характеристик. В итоге характер коммуникаций определяется выбором формы обращения, средства сообщения и способа контакта.

Можно выявить, какие  их соотношения преобладают в  коммуникативном пространстве каждого руководителя, т.е. как он предпочитает выстраивать свои отношения с сотрудниками, с коллегами, с вышестоящими руководителями. И сообразуется это или нет с их предпочтениями. Есть подразделения, где, безусловно, преобладают определенные виды коммуникативного поведения.

Например, работники бухгалтерского отдела вступают, прежде всего, в официальные, письменные и непосредственные коммуникативные акты, а их поведение может быть непосредственным и опосредованным. Работники службы безопасности предпочитают строгое коммуникативное поведение. А руководитель проекта или программы должен выбирать гибкие разновидности коммуникативного поведения, которые позволяли бы ему сохранять необходимые контакты и расширять сферу влияния своей управленческой позиции на работников.

Глава фирмы, не имея времени, предпочитает обычно официальные, опосредованные и письменные коммуникации в своем поведении с дальним окружением и непосредственные, устные, официальные и неофициальные – с топ-менеджерами, особенно с теми, кому доверяет. Здесь может возникать даже доверительный вид коммуникативного поведения. В то же время коммуникативное поведение подчиненных ему по статусу топ-менеджеров может быть более официальным, с предпочтениями непосредственного общения, нередко подкрепленного документально, в зависимости от того, как им делегируются те или иные полномочия.

Отечественные исследователи  выявили четыре коммуникативных типа руководителей по их ориентации на общение с подчиненными.

Тип А. Руководитель в большей степени ориентирован на общение с подчиненными. Он считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную восходящую информацию он стремится использовать в своей работе.

Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать восходящую информацию. Он, хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих предложений, выслушивать их до конца, однако не может или не умеет эффективно ее использовать в своей работе.

Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках понимания целесообразности такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, внимателен к их предложениям и просьбам, учитывает их настроение, но только до тех пор, пока это помогает работе. Если у него нет такой уверенности, он не склонен к общению с подчиненными даже тогда, когда они к нему и обращаются. Он сознательно ограничивает диапазон своего коммуникативного поведения.

Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчиненными. Он не считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений и уделять много внимания, как их деловым предложениям, так и личным просьбам, тем более учитывать их настроение. Восходящая информация поступает к нему лишь за счет инициативы подчиненных. Но руководитель не склонен тратить много времени на ее учет.

Наиболее удовлетворены  своей работой руководители типа А и Б, а наименее – руководители типа Г. Но в значительной мере эта удовлетворенность связана с их оценками информации, которую они получают от вышестоящего руководства, и от того, насколько оно понимает их производственные проблемы.

Таким образом, коммуникативные барьеры оказывают определяющее воздействие на процесс восприятия информации в ходе управленческого общения. Знание и своевременное устранение причин позволит повысить руководителем эффективность управления, предотвратит потери рабочего времени. Вместе с тем, теоретические знания в этой области требуют серьёзной практической отработки. В повседневной практике управленческого общения руководителю необходимо развивать в себе способности предвидеть и устранять препятствия в понимании сообщения собеседника.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

В данной работе были проанализированы организационные структуры коммуникативного пространства в коллективе, изучены 4 коммуникативных типов руководителя, выявлены психологические барьеры между руководителем и подчиненным.

Осуществление коммуникаций – это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия, между организацией и ее окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениями.

Основное внимание руководитель должен уделять сбалансированности управляемых и трудно управляемых коммуникаций, используя жесткие и мягкие организации коммуникативного пространства.

Психологические барьеры образуют зону неуправляемости. Преодоление этой неуправляемости возможно на основе знания закономерностей социально-психологического общения в решении деловых проблем и умения использовать эти закономерности.

Самоорганизацию коммуникаций на социальной основе обеспечивает принятие корпоративной философии, общих целей, групповых представлений о приемлемых нормах поведения и санкций за их нарушения. В результате намечается единая система ценностных ориентаций, обеспечивающая корпоративный контроль изнутри. Это создает индивидуальный настрой на максимальное использование личностных ресурсов для достижения групповых успехов.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Глумаков В.Н. Организационное поведение. Учебное пособие – 2-е изд. (ГРИФ)/ М.: Инфра – М, 2011. – 352с.
2. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп / М.:Инфра-М,2011. – 383 с.
3. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие/ М.: Юнити-Дана, 2012 – 488 с.
4. Литвинюк А.А Организационное поведение/ М.: Юрайт-Издат, 2012, 505 с.
5. Питер Ф. Друкер Эффективный руководитель./ М.: Вильямс, 2012,      224 с.
6. Соколова М.И. Организационное поведение: управление поведением людей организации./ М.: Проспект, МГИМО-Университет, 2010, 272 с.

 

Интернет ресурсы:

1. www.aup.ru/books/i006.htm – Электронные книги по управлению персоналом и экономике труда.
2. www.creativeconomy.ru – журнал «Российское предпринимательство».
3. www.ecsocman.edu.ru – портал по социологии, экономике и менеджмента.
4. www.mevriz.ru – Журнал «Менеджмент в России и за рубежом».