Автор работы: Пользователь скрыл имя, 08 Мая 2014 в 15:03, реферат
Цель написания данной работы:
1. рассмотреть ограничения, влияющие на принятие решений в организации;
2. изучить особенности принятия решений в организации;
3. использование модели "мусорной корзины" Джеймса Марча в процессе разработки и принятия управленческого решения.
ВВЕДЕНИЕ 3
ИССЛЕДОВАНИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ, ВЛИЯЮЩИХ НА ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ, ПО ДЖ. МАРЧУ 4
ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ 7
МОДЕЛЬ "МУСОРНОЙ КОРЗИНЫ" 10
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 14
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 15
3. Следующая особенность управленческих решений называется проблемным поиском. Это понятие относится к тому, как происходит процесс поиска решения при возникновении некоторой проблемы. Его суть заключается в том, что при появлении проблемы менеджеры начинают поиск вариантов ее разрешения, и, как только подходящий вариант найден, поиск сразу прекращается. Речь идет о том, что руководители обычно не занимаются регулярным, заблаговременным сбором информации и поиском возможных решений будущих проблем, а решают лишь текущие, наиболее острые проблемы и реагируют на конкретные кризисные ситуации. Более того, поиск решений при этом ведется неглубоко. Когда возникает проблема, поиск вариантов "локализуется" вокруг некоторого известного решения, которое применялось в прошлом. Инновационные, радикальные решения обычно игнорируются, чтобы не вносить слишком много изменений и не нарушать "установленный порядок вещей".
4. Организационное обучение также неизменно сопровождает процессы принятия решений в организациях. Дело в том, что любой процесс принятия решения - это процесс обучения. Люди, принимающие решения, приступают к работе, не обладая всеми необходимыми знаниями. Они учатся непосредственно в процессе работы, решая возникающие при этом проблемы. Действуя методом проб и ошибок, люди обучаются, познавая на собственном опыте, какие решения допустимы или эффективны, а какие нет, что в данной ситуации разрешено и что запрещено и т.д. Полученные знания в последующем адаптируются к новым ситуациям и целям деятельности.
Модель мусорного ящика представляет собой один из новейших и наиболее интересных примеров разработки управленческих решений в организациях. Модель мусорного ящика имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации, в то время как другие модели фокусируются на принятии одиночного решения. Модель мусорного ящика помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами организаций.
Модель мусорного ящика была разработана с целью объяснить схему принятия управленческих решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Герберт Саймон, Ричард Сайерт и Джеймс Марч, стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально органичную организацию. Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками:
Организованная анархия свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка. Ни одна из организаций не соответствует таким экстремально органическим условиям все время, хотя современные обучающиеся организации и компании, созданные на основе Интернета, могут находиться в состоянии организованной анархии довольно долго. Многие организации время от времени могут сталкиваться с ситуациями, когда надо принимать решения в сложных и неопределенных условиях. Модель мусорного ящика полезна для понимания схемы принятия таких решений.
Рис. 1. Изображение независимых потоков событий в модели мусорного ящика при принятии решения
Потоки событий. Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений. Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации.
Проблемы. Проблемы - это моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желательном характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблемы воспринимаются и требуют внимания. Тем не менее они отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. И наоборот решение может быть принято, а проблема останется нерешенной.
Потенциальные решения. Решение - это чья-либо идея, предложенная к принятию. Подобного рода идей составляют поток альтернативных решений, проходящий через организацию. Идеи могут быть привнесены в организацию как вновь появившимися там работниками, так и давними сотрудниками. Участники процесса могут просто увлечься определенными идеями и проталкивать их в качестве логических решений повсюду, независимо от существующих проблем. Привязанность к идее может послужить причиной того, что служащий начнет отыскивать проблему, к которой можно применить эту идею и, таким образом, ее подтвердить. Основной момент, который следует принять здесь во внимание - это то, что решения существуют независимо от проблем.
Участники принятия решения. Участники принятия решения - это служащие, которые пришли в организацию и проходят сквозь нее. Люди нанимаются на работу, меняют должности и увольняются. Участники значительно расходятся в своих идеях, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим.
Благоприятные возможности для выбора. Благоприятные возможности для выбора - это, как правило, случаи, когда организация принимает решение. Они появляются тогда, когда подписываются контракты, увольняются люди или дается санкция на выпуск новой продукции. Кроме того, они возникают, когда наблюдается "нужный набор" участников, решений и проблем. Так, менеджер, которого вдруг посетила хорошая идея, может внезапно распознать проблему, к которой ее можно применить, и, таким образом, может предоставить организации благоприятную возможность для осуществления выбора. Когда проблемы и предложенные решения совпадают, это зачастую приводит к урегулированию проблемы.
Организация является большой корзиной для мусора, в которой смешиваются разнообразные потоки. Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной. Таким образом, наблюдая организацию в целом и рассматривая ее в крайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают.
Последствия использования модели мусорного ящика могут быть следующими:
Решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существует. Один из работников организации может попытаться продать свою идею остальным служащим организации. Примером может служить внедрение компьютеров во многие организации в 70-е годы. Компьютер был захватывающим решением, и эта идея проталкивалась как производителями компьютеров, так и системными аналитиками внутри организаций. Но тогдашние компьютеры отнюдь не решали всех проблем, на самом деле они нередко все только усложняли. Выбор может быть сделан без решения проблем. Такое альтернативное решение, как создание нового подразделения в организации, может быть сделано в связи с намерением решить проблему; но в условиях крайней неопределенности такой выбор может оказаться неправильным. Более того, многие альтернативы только кажутся реальными. Люди решают уволиться, бюджет организации урезается или выписываются новые страховые полисы. Эти альтернативные решения могут быть ориентированы на проблемы, но они не обязательно будут решать их.
Проблемы могут оставаться нерешенными. Участники принятия решения могут начать привыкать к определенным проблемам и оставить попытки решить их, или участники могут не знать, как решать проблемы, поскольку им неясна технология. К примеру, один из канадских университетов был выбран в качестве места для стажировки профессора, который, лишился своей должности из-за того, что в свое время не прошел надлежащую процедуру. Проведение стажировки было для этого университета делом обременительным, и администрация стремилась избавиться от стажера. Но даже через пятнадцать лет, когда профессор, лишившийся должности, умер, стажировки в университете продолжались: университет и хотел бы избавиться от этой проблемы, но не знает как.
Некоторые проблемы решаются. Процесс принятия управленческого решения работает в совокупности. При компьютерном моделировании подхода мусорного ящика нередко решались важнейшие проблемы. Решения связываются с соответствующими проблемами и участниками - таким образом, делается удачный выбор. Разумеется, не все проблемы решаются, когда делается выбор, но организация движется по направлению снижения числа проблем
В жизни каждый человек сталкивается с принятием того или иного решения. В деятельности любой организации, как системы, тоже постоянно происходят аналогичные процессы. Но в данном случае вопрос заключается в том, какие мероприятия, направленные на совершенствование данного процесса будут наиболее эффективными.
В первую очередь необходимо определить методы принятия решений, затем соподчиненность в принятии этих решений.
Развивая концепцию ограниченной рациональности, Джеймс Марч выделяет три типа ограничений, свойственных менеджерам, - познавательные, политические и организационные. В частности, к познавательным относятся ограничения внимания, ограничения умственных способностей и беспорядочность предпочтений. Последний тип ограничений проявляется в организациях, обладающих свойствами организационной анархии. Дж. Марч выделяет четыре особенности принятия решений в организациях: квазиразрешение конфликтов, избегание неопределенности, проблемный поиск, организационное обучение. Изучение этих особенностей привело Дж. Марча к разработке модели "мусорной корзины", которая описывает процесс принятия решений в организациях как хаотичное и беспорядочное взаимодействие разнообразных "элементов" (проблем, решений, участников, альтернатив), которые могут появляться и исчезать случайным образом и независимо друг от друга.