Организационая структура

Тема 3. ПРОЕКТЫ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ  СТРУКТУРЫ

3.1. Понятие и принципы  построения управленческих структур

3.2. Особенности организационных  структур в проектах.

3.3.  Успешная работа  в условиях организационной структуры

матричного типа.

3.1. Понятие и принципы  построения управленческих структур

«Структура управления организацией»,  или  «организационная структура

управления» (ОСУ) – одно  из ключевых понятий менеджмента, тесно  связанное

с целями,  функциями,  процессом  управления,  работой менеджеров и

распределением между  ними полномочий. В рамках этой структуры  протекает

весь управленческий процесс  (движение потоков информации и принятие

управленческих решений),  в котором участвуют менеджеры всех уровней,

категорий и профессиональной специализации.  Структуру можно  сравнить с

каркасом здания управленческой системы,  построенным для того,  чтобы все

протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Отсюда то внимание, которое  руководители организаций уделяют  принципам и

методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению

тенденций изменения и  оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность

устойчиво взаимосвязанных  элементов,  обеспечивающих функционирование и

развитие организации  как единого целого. ОСУ определяется также как форма

разделения и кооперации управленческой деятельности,  в  рамках которой

осуществляется процесс  управления по соответствующим функциям,

направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных

целей. С этих позиций структура  управления представляется в виде системы

оптимального распределения  функциональных обязанностей,  прав и

ответственности,  порядка  и форм взаимодействия между входящими  в ее

состав органами управления и работающими в них людьми.24

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы,  связи

(отношения),  уровни и  полномочия.  Элементами ОСУ могут  быть как

отдельные работники  (руководители,  специалисты,  служащие),  так и  службы

либо органы аппарата управления,  в которых занято то или иное количество

специалистов, выполняющих  определенные функциональные обязанности. Есть

два направления специализации  элементов ОСУ: 

а)  в зависимости от состава структурных подразделений  организации

вычленяются звенья структуры  управления,  осуществляющие маркетинг,

менеджмент производства, научно-технического прогресса и  т.п.; 

б)  исходя из характера  общих функций,  выполняемых в  процессе

управления,  формируются  органы,  занимающиеся планированием,

организующие производство,  труд и управление,  контролирующие все

процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются

благодаря связям,  которые  принято подразделять на горизонтальные и

вертикальные.  Первые носят  характер согласования и являются

одноуровневыми. Вторые –- это отношения подчинения. Необходимость в них

возникает при иерархичности  построения системы управления,  то есть при

наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются

свои цели.

При двухуровневой структуре  создаются верхние звенья управления

(руководство организацией  в целом)  и низовые звенья  (менеджеры, 

непосредственно руководящие работой исполнителей).  При трех и более

уровнях в ОСУ формируется  так называемый средний слой,  который,  в свою

очередь, может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и

функциональные связи.  Первые суть отношения по поводу принятия и

реализации управленческих решений и движения информации между так

называемыми линейными руководителями,  то есть лицами,  полностью

отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. 25

Функциональные связи  сопрягаются с теми или иными  функциями

менеджмента.  Соответственно используется такое понятие,  как  полномочия:

линейного персонала,  штабного персонала и функциональные.  Полномочия

линейных руководителей  дают право решать все вопросы  развития вверенных

им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные

для выполнения другими членами  организации  (подразделений).  Полномочия

штабного персонала ограничиваются правом планировать,  рекомендовать,

советовать или помогать,  но не приказывать другим членам организации

выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику  управленческого

аппарата предоставляется  право принимать решения и  совершать действия,

обычно выполняемые линейными менеджерами,  он получает так называемые

функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют

сложные отношения взаимозависимости:  изменения в каждой из них  (скажем,

числа элементов и уровней,  количества и характера связей и  полномочий

работников)  вызывают необходимость  пересмотра всех остальных.  Так,  если

руководством организации  принято решение о введении в  ОСУ нового органа,

например отдела маркетинга  (функции которого ранее никто не выполнял),

нужно одновременно дать ответ  на следующие вопросы:  какие задачи будет

решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и

подразделения организации  будут доводить до него необходимую

информацию?  на каких иерархических уровнях будет представлена новая

служба?  какими полномочиями наделяются работники нового отдела?  какие

формы связей должны быть установлены  между новым отделом и другими

отделами?

Увеличение количества элементов  и уровней в ОСУ неизбежно  приводит

к многократному росту  числа и сложности связей,  возникающих в процессе

принятия управленческих решений;  следствием этого нередко  является

замедление процесса управления,  что в современных условиях тождественно

ухудшению качества функционирования менеджмента организации. 26

К структуре управления предъявляется  множество требований,

отражающих ее ключевое для менеджмента значение.  Они учитываются в

принципах формирования ОСУ,  разработке которых было посвящено немало

работ отечественных авторов  в дореформенный период.  Главные  из этих

принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура  управления должна прежде всего отражать

цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и

его потребностям.

2.  Следует предусматривать  оптимальное разделение труда  между

органами управления и  отдельными работниками, обеспечивающее творческий

характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3.  Формирование структуры  управления необходимо связывать  с

определением полномочий и ответственности каждого работника  и органа

управления,  с установлением  системы вертикальных и горизонтальных связей

между ними.

4. Между функциями и  обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями

и ответственностью –  с  другой,  необходимо поддерживать соответствие,

нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. 

5.  Организационная структура  управления призвана быть адекватной

социально-культурной среде  организации, оказывающей существенное влияние

на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения

полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов

контроля руководителей  и менеджеров. Практически это  означает, что попытки

слепо копировать структуры  управления, успешно функционирующие  в других

социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с  фазами

жизненного цикла организации,  о чем,  к сожалению,  нередко  забывают

проектанты и специалисты,  решающие задачу совершенствования

управленческих структур.  На стадии зарождения организации управление

нередко осуществляется самим  предпринимателем. На стадии роста  происходит27

функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре

управления чаще всего  реализуется тенденция к децентрализации.  На стадии

спада обычно разрабатываются  меры по совершенствованию управленческой

структуры в соответствии с потребностями и тенденциями  в изменении

производства.  Наконец,  на стадии прекращения существования  организации

структура управления или  полностью разрушается (если фирма  ликвидируется),

или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает  или

присоединяет к себе другая компания,  приспосабливающая структуру

управления к той фазе жизненного цикла, в которой она  находится).

На формирование структуры  управления оказывают влияние изменения

организационных форм,  в  которых функционируют предприятия.  Так,  при

вхождении фирмы в состав какого-либо объединения,  скажем,  ассоциации,

концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть

функций,  естественно,  централизуется),  поэтому меняется и структура

управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным

и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на

временной основе ряд взаимосвязанных  предприятий  (чаще всего для

использования благоприятной  ситуации),  ему приходится вносить  в свою

управленческую структуру  ряд изменений.  Это связано  с необходимостью

усиления функций координации  и адаптации к системам менеджмента  других

компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур –  уровень

развития на предприятии  информационной технологии.  Общая  тенденция к

децентрализации  «электронного  интеллекта»,  то есть к росту  числа

персональных компьютеров  при одновременном расширении использования  на

уровне предприятия локальных сетей,  ведет к ликвидации или сокращению

объема работ по ряду функций  на среднем и низовом уровнях. Это относится

прежде всего к координации работы подчиненных звеньев,  передаче

информации,  обобщению  результатов деятельности отдельных  сотрудников.

Прямым результатом использования  локальных сетей может быть расширение28

сферы контроля руководителей  при сокращении числа уровней  управления на

предприятии.

В этом контексте стоит  отметить,  что современное развитие

информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий,

которые в западной литературе получили название  «виртуальных»  компаний

(организаций).  Под ними понимают совокупности независимых  (чаще всего

небольших по размерам)  предприятий,  являющихся как бы узлами на

информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и

целенаправленность в  работе этих фирм достигаются благодаря гибкой

электронной связи на базе информационной технологии,  которая  пронизывает

буквально все сферы их деятельности.  Поэтому границы  между входящими в

них организациями становятся  «прозрачными»,  и каждая из них  может

рассматриваться представителем компании в целом.

3.2. Особенности организационных  структур в проектах.

Для повышения оперативности  и эффективности решения возрастающего

круга задач все больше компаний переходят от традиционной организации

труда,  при которой административные начальники руководят персоналом,  к

другой, при которой административное и оперативное руководство разделено. 

Чтобы такая проектно-ориентированная  организация успешно

функционировала,  требуется чтобы руководитель проекта хорошо понимал

рабочую обстановку и роли различных работников и умел их организовать для

достижения поставленных целей.

Централизованная структура.

Традиционная централизованная структура проектной организации

предусматривает иерархическое  подчинение специализированных

подразделений,  например,  отдел кадров,  отдел информации  (рис. 3.1) -

центральному руководству.  Все задачи организации выполняются  в

соответствующих подразделениях. 29

Такую структуру еще называют фиксированной.  Каждое подразделение

имеет свою специализацию  и постоянный персонал с соответствующей

профессиональной подготовкой.