Организационная культура и конфликтология в жизнедеятельности личности и организации

 

 

Введение

В последнее время усиливается  интерес к организационной культуре. С ее развитием и совершенствованием многие связывают преодоление социально-экономических  проблем, совершенствование процесса управления в экономической сфере, уменьшение напряженности в социально-трудовой сфере, предупреждение и преодоление  трудовых конфликтов, и многое другое. От уровня и качества культуры организаций  зависит их будущее, а значит и  перспектива развития общества.

Одна из причин возрастания  интереса к организационной культуре состоит в том, что ее анализ помогает понять процессы, происходящие внутри организации, объединяющих представителей различных субкультурных¹ и профессиональных групп, имеющих нередко противоположные взгляды на социальные процессы как внутри организации, так и в обществе в целом. Хорошо отлаженная система организационной культуры снижает социальную напряженность в трудовом коллективе, способствует предотвращению и оптимальному регулированию социально-трудовых конфликтов.

Проблемам организационной  культуры, ее роли в регулировании  социально-трудовых отношений, в том  числе и в преодолении конфликтов, в научной литературе уделяется  достаточное внимание. Однако концепция  организационной культуры не имеет  однозначного толкования, разделяемого большинством исследователей.

Цель контрольной  работы – изучить основы организационной культуры и конфликтологию в жизнедеятельности личности и организации.

Для реализации этой цели решались следующие задачи:

1. Рассмотреть виды типологий организационной культуры и дать характеристику одной из них.
2. Дать характеристику организационной культуры предприятия по методике К.Камерона и Р.Куинна.
3. Рассмотреть конфликты в деловом общении.
4. Провести анализ конфликтной ситуации по представленной схеме (карта конфликта).

 

 

Глава 1. Организационная культура

Часть 1. Характеристика типологии Харрисона

1. Ролевая культура.

Наиболее распространена в России. Ее основная особенность заключается в наличии ролевой, четко обозначенной, например, должностной инструкцией, позиции для каждого. При этом в роль входит и уровень властных полномочий, определение места в организационной иерархии и пр. Культура при этом ориентирована на выполнение процедур и правил.

Этот столь привычный для нас тип долгое время являлся эталоном организационных построений и, может быть, единственной легальной культурой. Во всяком случае, отклонения от нее рассматривались как организационные недостатки не только руководителями более высокого уровня, но часто и самими сотрудниками.

Итак, работник ценится за способность следовать описанной роли, этим определяется его профессионализм. Однозначно здесь нельзя дать оценку этой культуры, она ни хорошая, ни плохая, она такая, какая сформировалась в данной организации, и в каких-то обстоятельствах может быть чрезвычайно эффективной, а в каких-то - менее. Задача управленца в этом случае - организовать возможно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как они выполняются.

2. Культура, ориентированная на власть и силу.

Иначе ее можно назвать  культурой клуба. Центральной фигурой  является руководитель организации (подразделения), он обладает формальной властью, которую  реализует в полной мере, а также  большим неформальным авторитетом. Организация ориентирована на его  ценности, представления, ожидания. Карьера, продвижение работника определяется способностью следовать основной линии  руководителя.

Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. И в сегодняшней российской реальности именно в ее рамках часто возникают  и развиваются инновационные  учебные заведения. Для внешнего наблюдателя организация мало заметна, на виду - лидер. У него создается  ощущение наличия власти, иерархии и управляемости организации. Внешнее  впечатление может сложиться  как об организации ролевой. Задача первого лица - поддерживать уровень  своего авторитета, задача управленцев  второго эшелона - поддерживать уровень авторитета руководителя.

3. Культура, ориентированная на задачу.

В ней нет четко выраженной иерархии, основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (собственно, в этой роли выступает сама задача). Ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.

Для внешнего наблюдателя данная культура может показаться медлительной. Слишком много обсуждений, неясна ответственность, не выражена иерархия, не вполне понятно, кто за что отвечает, гак как эти лица часто меняются. Задача руководителя - создавать условия для работы (систему стимулов и поощрений) групп и объединений, поддерживать способы деятельности в команде, обеспечивать обмен информацией между группами, ибо они тяготеют к замкнутости.

При этом следует отметить, что у руководства организацией может возникать дискомфортное ощущение, что их роль ослаблена и они не соответствуют общепринятому мнению. К тому же это - первая культура, в которой объектом управления является не отдельный человек, а группа.

4. Культура, ориентированная на людей:

Во главу угла ставятся личные достижения человека, его личный профессионализм, компетентность и  успех. Характерно отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками, при этом имеет место большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений. Задача руководителя - повышать личную компетентность каждого члена организации.

 

Часть 2. Характеристика организационной культуры ООО «НьюТек» по методике К.Камерона и Р.Куинна

Компания ООО «НьюТек» занимается проектированием жилых  и общественных зданий. Штат составляет 20 человек, в основном это архитекторы, конструктора, инженеры-проектировщики.

В компании присутствует индивидуальный подход к работникам, так как это  помогает руководителю установить доверительные  взаимоотношения с работниками.

В основном задачи работников творческие, так как они придумывают  основную концепцию здания, его облик, увязывают воедино все нюансы. Основная задача - спроектировать сооружение, разработать дизайн, максимально  отвечающее потребностям заказчика.

Главный инженер проекта  и главный архитектор несут большую  ответственность за качество проекта, ведь они отвечают за техническую  составляющую, т.е. за то, будет система  работать или нет. В случае какого-либо ЧП ответственность придется нести по закону.

Вывод: в данной организации  проявляется Адхократическая организационная культура, так как организация, фокусирует внимание на индивидуальный подход к людям. Рабочее место является творческим. Работники готовы рисковать, так как они несут большую ответственность за проект перед заказчиками.

Конкурирующие ценности лидерства, эффективности  и организационной теории:

Тип лидера: предприниматель.

Критерии эффективности: творчество, рост.

Теория менеджмента: новаторство  вынашивают новые ресурсы.

Конкурентные  ценности менеджмента всеобщего  качества:

• Стратегии качества
• Удивлять и восхищать
• Предвидеть потребности
• Продолжать совершенствование.

 

Глава 2. Конфликтология

Ситуация:

Архитектурно-строительный отдел  организации ООО «НьюТек» состоит из 10 человек. Руководителем отдела является Винокурова Ирина Викторовна - молодая женщина, лет 30, давно работающая в данной организации, не совсем успешно, но справляющаяся со своими обязанностями.

В отдел не так давно (около полугода) поступил на работу новый сотрудник  – Петрова Яна Андреевна - молодая, симпатичная женщина, её приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела. Активная, легко влилась в коллектив, всегда проявляет инициативу, амбициозная.

Начальник отдела некоторое время  по-дружески опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Петровой причинам отношения  резко ухудшились. Винокурова стала  постоянно придираться к новенькой, стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Петровой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в дугой отдел?

Коллеги по работе внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру Винокурова достаточно властный человек, давно находится  на руководящей должности.

Серьёзные опасения Винокуровой, в том, что возможно замещение его должностного места подчинённым сотрудником, в лице Петровой (т.к. она, даже не смотря на то, что довольно новый сотрудник, отлично справляется со своими должностными обязанностями, а проявляемая инициатива, приносит свои положительные плоды, в работе не только организации, но и коллектива), а также потеря репутации в лице подчиненных, следственно опасение потери власти. Так же, Петрова не пересмотрела свои взгляды на работу, даже после довольно красноречивых намёков, со стороны начальника отдела.

 

Карта конфликта:

Участники конфликта	Начальник архитектурного отдела и новый сотрудник
Что происходит	Из за прихода нового опытного сотрудника, начальница боится потерять свое рабочее место, а также репутацию  в лице подчиненных. В следствии начальница не дает спокойно работать новому сотруднику, придираясь и унижая. А в свою очередь сотрудница отказывается подчиняться начальнице, и стремиться к самостоятельности.
Объект конфликта	Проблема в взаимоотношениях начальницы и подчиненной
Предмет конфликта	Опасение потери власти
Тип (вид) конфликта	Межличностный
Функции конфликта	Отсутствие стремления к  сотрудничеству, добрым отношениям. Представление о противоположной стороне как о «враге».
Стратегия разрешения конфликта	Сотрудничество. Компромисс.
Причины конфликта	Взаимозависимость задач
Конфликт конструктивный / деструктивный	Деструктивный
Конфликт предметный /беспредметный	Беспредметный

 

Вывод:

Данная конфликтная ситуация является следствием организационных факторов.

В данном примере видно, что Петрова при её опыте работы могла бы стать полезным сотрудником, но настрой Винокуровой может привести к её увольнению.

Винокурову отличает авторитарность, жесткость, а Петрову высокомерие, стремление к самостоятельному выполнению заданий. Нужно чтобы они вместе стали более внимательными и учли особенности поведения друг друга. Петрова должна быть подготовлена показать свое умение работать в паре с руководителем, уважение к опыту и статусу начальника, а потом обсудить с ней содержание ошибок, в беседе, а Винокурова, соответственно, к тому, чтобы поощрить стремление Петровой к активной работе, и наладить работу в паре, перенимая опыт подчинённого.

Данный конфликт негативно  повлиял на его участников. Чтобы в организации не случалось подобных конфликтов начальнице нужно налаживать отношения с сотрудником, заранее обговаривать дальнейший карьерный рост работника в данной организации.

 

Заключение

Организационная культура – это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения.

В данной контрольной работе мы рассмотрели виды типологий организационной культуры и дали характеристику типологии Харрисона.

Так же мы дали характеристику организационной культуры предприятия ООО «НьюТек» по методике К.Камерона и Р.Куинна. Где сделали вывод, что в данной организации проявляется Адхократическая организационная культура.

Существуют различные  определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому конфликт определяют как отсутствие согласия между двумя или более сторонами — лицами или группами.

В данной контрольной работе мы составили карту конфликта  и провели анализ конфликтной ситуации по представленной схеме. Мы рассмотрели объект, предмет конфликта, а также тип, функции, стратегию разрешения конфликта, причины и т.д. Был сделан вывод о том, что конфликтная ситуация является следствием организационных факторов.

Управление конфликтами  как процесс целенаправленного  воздействия на персонал организации  с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения  участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений, является важным элементом организационной  культуры и условием её выживания  и развития.