Организация системы планирования в фирмах Японии

1.2 Организация системы планирования  в фирмах Японии

В японских фирмах широко распространены системы  стратегического планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных  служб).

Характер  планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной  по номенклатуре выпускаемой продукции.

В специализированных компаниях с узким ассортиментом  выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование  новых инвестиционных проектов. Предложение  и решение этих вопросов сосредоточено  на высшем уровне управления, поскольку  именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более  централизованно и «сверху вниз». Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный  плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и массы  прибыли. Ключевыми проблемами для  специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в  таких компаниях обычно равен  пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно  высшим руководством фирмы.

В диверсифицированной  компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений.

Элементы  планирования	Тип компании
	Специализированная	Диверсифицированная
Назначение	Формирование  стратегии и структуры	Объединение стратегии отделений
Выработка идей и разработка плана	Централизованы	Децентрализованы
Поиск	Поиск в широкой сфере, но узкий и  глубокий, в основном силами планового  отдела	Широкий поиск преимущественно в отделениях
Цели	Приоритеты: доля на рынке, рост продаж и прибыль	Приоритеты: норма прибыли, рост продаж и доля на рынке
Ключевые  вопросы	Конкуренция, совершенствование продукта и объем  производства	Разработка  новых продуктов, номенклатура продуктов
Временной горизонт	Средне  и долгосрочный	Долгосрочная  стратегия плюс среднесрочный план
Неопределенность	Гибкий  план	Гибкий  план и диверсификация
Контроль	Прямой	Финансовые  показатели

Различия  в характере планирования в специализированных и диверсифицированных компаниях.

Обычная модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы.

Стадия 1. Формулирование предпосылок

Философия и  цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней  среде как в целом, так и  о состоянии и развитии отрасли  и о конкуренции составляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов  прошлой деятельности и текущих  итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.

Стадия 2. Уточнение  проблем

Исходя из вышеперечисленных предпосылок  определяются уровни притязаний, например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%. Затем прогнозируются важнейшие  результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие  ликвидировать эти разрывы.

Стадия 3. Долгосрочная стратегия

Чтобы устранить  разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые  претендует компания, разрабатываются  новые стратегии «продукт-рынок», например, исследуются возможности  развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица БКГ). Прогнозируются результаты при использовании той или  иной из названных выше стратегий  и выясняется, будут ли ликвидированы  разрывы. Долгосрочная стратегия состоит  из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях.

Стадия 4. Среднесрочные  планы

Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии намечаются среднесрочные задачи и направления  и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные  проекты и осуществляется их хронологическая  привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной  номенклатуре продукции, исходя из изменения  номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент  — функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

В японских компаниях тактика оперативной  деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персонала, а  принятие решений носит групповой  характер.

Итак, из всего  вышесказанного можно сделать вывод, что в японских компаниях используются как планирование «сверху», так и  «снизу», когда учитываются большинства  работников фирмы. Японские фирмы больше внимания уделяют человеческому  фактору. В специализированных компаниях  с узким ассортиментом выпускаемой  продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы  и обоснование новых инвестиционных проектов, а в диверсифицированной  компании - на координацию деятельности производственных отделений.

Процесс  бизнес планирования на предприятии 
  Планирование, как любой творческий процесс, невозможно в полной мере формализовать. Можно лишь предлагать общие логические схемы и рекомендации. Три из них приведены на рис.2. — 4, четвертая — в виде определенных шагов, используемых в японской корпорации "Мацусита", — описана ниже.

Философия Мацуситы — «успех достигается  постоянной упорной работой, а если что-то не ладится, то судьба в этом не виновата и это не означает, что  тебе не повезло. Истинная причина —  это изъяны в методах управления, в организации дела».

Рис. 2. Ступени бизнес планирования в фирме "Мацусита" (Япония) 

Рис. 3. Этапы бизнес планирования.

Шаг первый: провозглашение стратегии  компании 
 Это делается в начале каждого года президентом в присутствии всех управляющих филиалами, президентов компаний, входящих в группу "Мацусита", руководителей зарубежных филиалов и лидеров профсоюза. Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел "Мацуситы" и воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала. Такими лозунгами были: "Конструктивное наступление в самобытном духе нашей компании», "Прицел на вершины электронной промышленности" 
 Шаг второй: директивы о планировании в филиалах 
 Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах (так называемая президентская политика) задаются президентом компании для управляющих филиалами в виде директивы примерно за два месяца до начала планируемого периода. Они включают задания по росту продаж, издержкам на заработную плату и т. д. 
 Шаг третий: определение политики планирования филиала 
 Для того чтобы выполнить президентскую политику, каждый управляющий филиалом определяет свою собственную политику планирования и инструктирует управляющих по вопросам производства, продаж, запасов, сектора рынка, денежных поступлений и выплат, прибыли, разработки новых изделий, цен на товары, сокращения издержек по оборудованию и трудовым ресурсам, по оказанию помощи продавцам и т. д. 
Шаг четвертый: подготовка плана каждого отделения 
 Основываясь на политике планирования управляющего филиалом, каждый управляющий отделением составляет план отделения по продажам, производству, поставкам, проектно-конструкторским работам, трудовым ресурсам, оборудованию и т. д. Например, план производства включает планы многих основных и вспомогательных производственных подразделений. В связи с тем что сердцевина ежегодного планирования в филиалах заключается в этой фазе, такое планирование начинается примерно за три месяца до начала планируемого периода.

Шаг пятый: подготовка проекта бюджета  отделения 
 Управляющий и бухгалтер отделения проверяют план каждого подразделения с точки зрения издержек и прибылей до подготовки проекта бюджета

отделения.

Содержание  долгосрочного плана корпорации и отделений 
1. Базовый план (на 5 лет)

• Масштабы производства (5 лет) 
Новые заказы, сбыт, чистый доход, численность занятых  
Инвестиции в оборудование и связанные с этим показатели 
• Долгосрочная стратегия деловой активности (на 5 лет)  
Наметки относительно делового окружения и важнейших стратегий  
Анализ номенклатуры (важнейшие существующие и новые рынки, продукты; 
 устаревшие продукты) 
• Методы усиления сбытовых возможностей 
• Стратегии и тактики зарубежной активности 
• Другие проблемы, подлежащие решению

2. Ситуационный план (на 3 года) 
3. Выводы и план внедренияРис. 4. Процесс корпоративного бизнес планирования в японской фирме "Хитачи"

Шаг шестой: подготовка проекта плана  филиала 
  Проект бюджета отделения будет включен как часть в бюджет прибыли и бюджет средств филиала. Затем они представляются в центральный офис (штаб-квартиру) корпорации. 
  Шаг седьмой: проверка и утверждение планов филиала 
  В центральном офисе каждый директор проверяет детально планы филиала. Бухгалтерия корпорации тоже проверяет их в течение месяца. Планы некоторых филиалов президент компании оценивает на предмет соответствия президентской политике. 
 Когда планы филиалов одобрены центральным офисом, они суммируются как общий план компании (общая финансовая смета корпорации). После того как президент одобрит его, на собрании исполнительных директоров планы (бюджета) корпорации и филиалов будут утверждены, тем самым план будет санкционирован. 
  Шаг восьмой: передача утвержденного проекта плана филиала 
  Основные положения утвержденного плана филиала будут переданы президентом каждому управляющему филиалом в форме плановой сметы (бюджета) филиала. Эта смета называется также "документ с королевской печатью". 
  Церемония этой передачи — чисто японская особенность, потому что "документ с королевской печатью" рассматривается как контракт между президентом компании и управляющим филиалом. Выполнение плана филиала является обязательным для управляющего. 
  "Документ с королевской печатью" содержит только основные положения плана филиала: объем торгового оборота, планируемую прибыль и капитал филиала. Выплаты офису корпорации определяются как фиксируемые от объема продаж филиала в размере 3% (общие для всех филиалов). 
 Каждый управляющий филиалом несет ответственность за достижение только зафиксированных в "документе с королевской печатью" пунктов. Выбор метода, используемого для выполнения этого соглашения, предоставляется управляющему филиалом. Подобный подход характерен для системы управления "Мацуситы".

Утвержденный проект плана филиала (или "документ с королевской печатью")

Управляющему филиалом господину________________________  От Президента Тосихико Ямаситы

Я передаю Вам проект плана Вашего филиала в следующем виде. Для  того чтобы достичь этих основных целей, Вам предоставляются все  полномочия по управлению филиалом.    1. Обязательный объем продаж в текущем году — ................ иен.  2. Обязательная величина прибыли в текущем году—................ иен.  3. Обязательная норма прибыли (к продажам) в текущем году— 10%.  4. Сумма платежей в офис компании — 3% продаж.  5. Капитал филиала на текущий год — ..................... иен.  (Комментарии президента).    Я поддерживаю Ваши предложения об увеличении численности рабочей силы в Вашем филиале для осуществления следующего проекта ________________________________________  Задача Вашего плана — получение запланированной прибыли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

"Феба" — крупнейший многопрофильный  концерн, включающий в свой  состав отраслевые концерны (электроэнергетика,  нефть, химия, телекоммуникации, транспорт, торговля). Годовой оборот  — 75 млрд DM (1996 г.). Численность работающих  — более 122 000 человек.

Организация бизнес планирования в  концерне "ФЕБА" (Германия) 
 Организационные процессы планирования основаны на специально изданном методическом руководстве, выполняющем роль фирменного стандарта. В соответствии с принципом концерна о децентрализации ответственности и принятия решений система планирования является двухуровневой (рис. 5).

Рис. 5. Уровни бизнес планирования

Рассматривая  основные организационные характеристики планирования в концерне (рис. 6. — 8.), следует обратить внимание на использование  в процессе планирования автоматизированных информационных систем и формирование в каждом цикле планирования отдельной  программы развития информационно-вычислительных комплексов.

Рис. 6. Система  бизнес планирования

 

 

Рис. 7. Инструменты координации  планов

 

Рис. 8. Этапы формирования плана