Питер Друкер

- парный теннис, характеризующийся высокой взаимозависимостью  партнеров, необходимостью увязки  их сильных и слабых сторон  и отсутствием свободы;

- бейсбол, где  место и функции каждого игрока  строго определены и четко  сформулированы;

- американский футбол  со значительно большей степенью  свободы, по ходу игры любой  игрок может брать инициативу  на себя и выполнять различные  функции. 

 Друкер считает, что  структуру и тип работы большинства  организаций можно сопоставить  с той или иной категорией  спортивных команд и выбрать соответствующий стиль работы с персоналом. Друкер также отмечает, что динамика знаний четко предписывает менеджерам, что каждая организация должна строить управление изменениями по своей собственной системе, близкой именно этой организации. С одной стороны, это означает, что каждая организация должна быть готова к отказу от всего, что она делает. Менеджеры должны учиться через определенное количество времени относительно каждого процесса, каждого продукта, каждой процедуры и политики периодически задаваться вопросом: «Если мы этого уже не делаем, следует ли это делать, зная то, что мы сейчас знаем?» Если на этот вопрос будет отрицательный ответ, должен возникнуть следующий вопрос: «Так что же нам делать сейчас?» И организация должна что-то предпринимать именно для разрешения этой проблемы, а не призывать к проведению другого исследования. Организация должна уметь отказываться от какой-либо неперспективной и невыгодной деятельности, а не стараться пролонгировать жизнь какому-то успешному на сегодня продукту производства. Иногда подобная стратегия приносить большую выгоду, чем последняя.

С другой стороны, святой долг каждой организации посвятить себя созданию чего-то нового. Для данной идеи характерно утверждение того, что каждое управление в ходе своей деятельности должно использовать три основных принципа. Во-первых, процесс, названный японцами кайзен, который предполагает продолжение усовершенствования продукта компании. Цель кайзена таким образом усовершенствовать продукт или услугу, чтобы через два - три года они смогли стать действительно отличным (от «отличаться») продуктом или услугой. Во-вторых, каждая организация должна учиться использовать свои знания для развития собственного успеха и дальнейшего его применения, а не только почивать на лаврах. В-третьих, каждая организация должна учиться инновационной деятельности как систематическому процессу. Без учета этих трех принципов основанная на знании организация очень скоро изживет себя, потеряв производительную способность и вместе с ней возможность привлекать и удерживать профессиональных работников, обладающих специализированными знаниями, от которых производительность и зависит.

 

Теория бизнеса.

Еще одна концепция, разработанная  Питером Друкером, - концепция теории бизнеса. Она построена на попытках ответить на вопрос, что произошло  с известными фирмами в 80-90 годах. Автор проанализировал причины  кризисов крупных корпораций (например, «Дженерал Моторс» и «ИБМ») и  сделал соответствующие выводы. Для  «Дженерал Моторс» главной проблемой  стала утрата понимания своего рынка, а для «ИБМ» - своего продукта, то есть компании не смогли адаптировать свою теорию бизнеса к современным  условиям. Главной же разработкой  Друкера стали три элемента, из которых состоит теория бизнеса. Первый элемент - представление об окружающей среде организации: общество и его структура, рынок, потребитель и технология. Второй элемент - представление о специфической (особой) миссии организации. Третий элемент - представление о ключевых возможностях компании или стержневая компетенция - совокупность возможностей, определяющих конкурентные преимущества и необходимых для выполнения миссии организации. Автор отмечает, что эти три пункта обманчиво просты. Обычно на выработку четкой, полноценной и действенной теории бизнеса уходят годы интенсивной работы, размышлений и экспериментов. Для достижения успеха организация должна работать на износ и развиваться по своему собственному пути. Чтобы теория бизнеса была действенной, следует учитывать четыре важных момента:

1. Представления об окружающей  среде, миссии организации и  стержневой 

компетенции должны соответствовать  действительности. То есть необходимо

учитывать изменения, происходящие в обществе, его структуре, а соответственно в потребностях и возможностях потребителей, и уже, исходя из этого, каким-то образом  развивать и изменять свой бизнес.

2. Представления об этих  трех элементах должны соответствовать  друг 

другу. Возможно, это было самой сильной стороной «Дженерал  Моторс»,

определяющей доминирующее положении компании в течение  десятилетий. В компании было замечательное  сочетание представления о рынке  и об оптимальном процессе производства. В середине 20-х годов компания решила, что ей также необходимы совершенно новые, неизвестные до сих  пор ключевые возможности: финансовый контроль производственного процесса и теория распределения капитала. В результате появились современный  учет издержек и первый рациональный процесс распределения капитала.

3. Все сотрудники организации  должны знать и понимать ее  теорию бизнеса. 

Это просто осуществить на начальном этапе деятельности организации. Однако с постепенным ее становлением и приходом к успеху все больше и больше проявляется тенденция  считать теорию бизнеса чем-то само собой разумеющимся. Затем в работе организации появляется некая небрежность, она начинает «срезать углы». Компания начинает делать то, что кажется  подходящим, а отнюдь не то, что является правильным. Она перестает задумываться, задаваться вопросами. Она помнит ответы, но забывает задавать вопросы. Теория бизнеса становится культурой. Однако культура не является заменой дисциплины, а теория бизнеса - это прежде всего  дисциплина.

4. Теория бизнеса должна  постоянно проверяться. Она не  выгравирована на 

камне. Она состоит из предположений о вещах, находящихся  в постоянной

динамике, движении - общество, рынки, потребители, технологии. Таким  образом, сама теория бизнеса должна предполагать возможность ее изменения.

 

Эффективность.

В 1966 году Питер  Друкер выпустил книгу под названием  «Эффективный

управляющий». Интересно то, что в этой работе ученый выступил не только в качестве теоретика, но и в качестве практика, дающего конкретные советы. Автор пишет, что эффективности нельзя научить, но можно и нужно научиться самому. Он говорит, что управляющие, которые не в состоянии направить свою деятельность в эффективное русло, вряд ли смогут правильно управлять своими сослуживцами и подчиненными. Управляющие, не знающие, как эффективно организовать собственный трудовой процесс, показывают дурной пример для окружающих. Для того, чтобы эффективно работать, еще недостаточно быть трудолюбивым, хорошо информированным или обладать высокими интеллектуальными способностями. Эффективность - это нечто самостоятельное и особенное. Однако для того, чтобы быть эффективным, совсем не обязательно иметь особые способности, склонности или приобретенные навыки. Эффективность управляющего выражается в его способности выполнять определенные - достаточно простые - задачи. Эффективность слагается из нескольких практических компонентов. Друкер выделяет пять основных элементов для повышения эффективности труда работника управления. Во-первых, эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы. Этот шаг носит чисто методический характер: регистрация времени, ведение контрольных записей с его замерами. Это заставляет работника более внимательно взглянуть на то, куда он тратит свое время, на свою деятельность и цели, что в значительной степени повлияет на уровень и качество выполняемой работы. Во-вторых, эффективные управляющие должны концентрироваться на достижениях, выходящих за рамки своей организации. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Хороший управляющий, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, задают себе вопрос: «Каких результатов я должен достичь?» Сам процесс работы и ее методы отходят для него на второй план. Управляющий приучается анализировать свою роль в организации и определять свой вклад в ее деятельность. Ответы на поставленные вопросы должны вести к повышению требований к самому себе, к размышлениям относительно собственных целей и целей организации, а также к определению ценностей. Самое главное, вопросы должны натолкнуть на мысль о необходимости повысить показатели своей работы. Они стимулируют управляющего на принятие на себя большей ответственности и отказ от роли подчиненного лица, для которого хорошо все то, что устраивает начальство. Иными словами, концентрируясь на собственном вкладе, управляющий приучается ориентироваться не на средства как таковые, а на конечные цели. В-третьих, эффективные управляющие должны строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. Нельзя начинать работу с решения нереальных на данный момент задач. Активизация сильных сторон характера находит свое отражение в поведении. Это уважение личности как своей собственной, так и других. Это система ценностей и действий. Но это снова учение в процессе выполнения работы и саморазвитие на практике. Акцентируя сильные качества, управляющий объединяет индивидуальную цель и потребности организации, индивидуальные способности и результаты работы организации, индивидуальные достижения и возможности организации. В-четвертых, эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в которых исполнение поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ и не отклоняться в их выполнении. Пустая трата сил и времени приводит к самым отрицательным результатам. В центре внимания на данном этапе - функциональные показатели управляющего и организации.

 Анализируется не то, что происходит, а то, что хочется, чтобы произошло в окружающих условиях. Развитию в данном случае подлежит не информация, а характер: предусмотрительность, уверенность в своих силах, смелость. Другими словами, здесь развивается лидерство, основанное на целеустремленности, решительности и уверенности. И в-пятых, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. А это, прежде всего вопрос системности, то есть процесс выполнения задания должен проходить в нужной последовательности. Следует помнить, что эффективное решение - это всегда суждение, основанное, скорее, на несовпадении мнений, чем на согласованности по фактам. Чрезмерная поспешность ведет к принятию неверных решений. Решений должно быть немного, но все они должны быть фундаментальными. В принятии решений нужно руководствоваться верной стратегией, а не сиюминутными тактическими соображениями. Автор самое большее внимание уделяет саморазвитию управляющего, играющему огромную роль в его становлении как эффективного работника. Он должен приобрести соответствующие знания и умения. Он должен освоить множество новых для себя навыков по мере смены деятельности. Но любые навыки и знания мало чем помогут руководителю, если он не будет развивать себя под углом зрения эффективности. Саморазвитие управляющего в целях повышения собственной эффективности является центральным звеном в развитии организации. В той мере, в какой управляющие стремятся приносить конкретную пользу, они поднимают функциональный уровень организации, в которой работают. В результате организация не только становится способной на более производительную деятельность, она приобретает возможность выполнять самые различные функции и стремится к самым разным целям.

 

Заключение.

Главным вкладом Питера Друкера  в современную теорию менеджмента  является то, что он смог собрать  и систематизировать знания многих ученых о проблемах управления, выделив  его тем самым в отдельную  науку. Безусловно, огромную роль играют и собственные разработки ученого, он обладал потрясающим даром  формулировать идеи, которые потом  становились постулатами менеджмента, связанные с конкретизацией и  объяснением процессов, происходящих в организации на пути к совершенствованию  ее структуры, производительности и  удовлетворению потребностей потребителей. Учитывая то, что сегодня национальные природно-климатические богатства  все более утрачивают свое былое  значение и для экономического роста, и для культурного развития любой  страны, после прочтения работ  Друкера начинаешь лучше понимать не просто важность фактора управления в современном обществе, но и превращение  его в главный, решающий фактор прогресса  человеческой цивилизации.

По Друкеру можно  выделить следующие принципы управление:

1. Управление - неотъемлемая  часть человеческого бытия. Без  него 

невозможна никакая  совместная деятельность людей. Управление позволяет сделать сильные стороны  людей эффективными, а слабости - не имеющими значения.

2. Управление глубоко  вошло в культуру любой страны. И здесь большое 

значение имеет  обратная связь: воздействие культурных и исторических традиций на управление.

3. Задача управления - установить в организации такую  систему ясных и 

простых целей и  ценностей, которая сделала бы всех работников союзниками в их достижении.

4. В задачу управления  также входит: предоставление предприятию  и 

каждому его работнику  возможности расти и развиваться. Непрерывные подготовки и переподготовки должны войти в плоть и кровь  любой организации на всех уровнях.

5. Выполнение работы  каждым сотрудником должно базироваться  на личной 

ответственности за порученное дело. Каждый должен четко  представлять свои обязанности и  иметь возможность оценивать  свой личный вклад в общее дело.

6. От управления  также зависит контроль за  всеми параметрами 

деятельности организации.

7. Наконец, всегда  нужно помнить, что главный  конечный результат деятельности  предприятия - удовлетворение потребителя.